不能適應變動,專案就輸一半!管理變動,你該知道的基本知識

達爾文曾經說過這麼一段話:「It is not the strongest of the species that survives, or the most intelligent, but the one most responsive to change.

翻譯成中文意思是說:「能長期存活的生物它們未必最強壯、它們也未必最聰明,但它們肯定最有能力面對變動。

在專案的世界中也是如此。企劃能力最佳、技術力最強、資金最雄厚的團隊都可能失敗。因為專案成功的要素不在「個別能力」的強弱,而在於團隊有沒有辦法透過管理機制「整合」以便「各司其職」。更重要的是,這個團隊在面對變動時,有多強的回應能力

講的極端些,專案的「變更」可說根本是專案的本質。Project之所以跟Operation的工作有差異,在於專案每次面對的都是一個「全新」的情境。所以每次都必須要根據客戶需求、商業環境、團隊現況、時間壓力、以及其他主客觀的因素(也就PMBOK所謂Environment Factors)等事情來重新規劃。 也因此,如果PM沒有宏觀的視野,不能妥善量身規劃,一個專案就已經輸了一半。

而另一半,則在於專案一旦開始動起來後,變動隨時在發生。 若不能在變動發生時妥善應對,這專案就更是難有好下場了。

根據我的經驗,變動可以分成三大類:
1. 範疇的變化
2. 執行的落差
3. 意外處理

1. 範疇的變化

範疇的變化,指的是需求改變造成的專案目標變異

需求改變的來源很廣,有可能是客戶突然改變主意了。有可能是客戶組織隨著時間發生變動,或是客戶需求隨著專案進展而逐漸釐清。

除此之外,也可能是執行過程中商業環境發生變化,原來的專案目標已經不符合後來認知的商業環境。或因應產業標準或政府法規改變而產生新的需要。

甚至有可能因為專案進展不順利,客戶考量要縮減範疇。或是專案進行到一定百分比時,發現原始假設有誤,也可能在後續範疇上做很大的調整。

總而言之,因為這些原因,所以客戶提出「變更的要求」。

這種變更,最需要考量的是「範疇變化對時程與成本的影響」。沒經驗的PM會說:「別讓客戶變不就沒事了?既然專案合約或是SOW大家白紙黑字都簽了,怎麼還能變動?」

當然,要這樣說是沒錯,你也或許在法律上站得住腳。可是要想的是,你若堅持不變,雖然專案能做完,但完成的東西對客戶沒用,這專案恐怕也沒有實質的價值吧?下次他也就不會再找你了。 而且,大部分做到一半才要變的客戶,也知道自己理虧、通常會願意在時間或是成本上做出某種程度的補償。

像我們就常協助PM透過排程軟體(如Primavera P6、P3或Microsoft的Project)在面對變更時做What-if的分析與舉證,以便跟業主說明:「目前這個需求追加會造成要經落後3個月,所以這4個工作必須要增加機具,才有辦法及時完成。而這些工作追加的機具設備,總共需要多花XX元。」。

總而言之,如何清楚證明變更的影響、提出完整的分析、讓彼此雙贏,這其實是在這階段很重要的工作!就算受限於預算客戶暫時沒有預算,其實也還是有方法透過合約或是協議的手段在別的地方拿到補償。

2. 執行的落差

指的是專案執行上不可避免的落差

人員生病、設備損壞、材料商無法準時提供材料、工期(工作難易度)預估跟實際執行有落差、設計完美的東西到現場裝不上去、某些工作邏輯一開始安排不恰當、或是原始預估太樂觀等。

當這類情況發生下,你的進度跟預定必定會有明確的落差。而為了要彌補這份落差,作為專案經理也勢必得在往後的計畫上做些調整。這對專案成員或是其他外部的利害關係人而言,自然也是一種專案的變更(只要跟原來講的不同,就算是變更了)。

所以,為了確保大家都能正確執行工作、避免紛爭、避免PM的老闆覺得混淆,PM除了善於因勢利導、機動調整計畫外,還要掌握一個好的「變更處理機制」。不然就算你已經很快地掌握情況並做出反應,但若其他人都搞不清楚目前進度為何?自己接下來的工作是甚麼?需不需要趕工加班的?那最後也可能搞得一團亂。別忘了,在專案環境中,不確定性以及訊息的不透明,往往也是阻礙專案順暢的一大殺手

畢竟你能清楚且「視覺化」的讓別人理解你的規劃概念,才能讓大家聚焦討論。所以專案經理的「舉證」能力是很重要的。

3. 意外處理

這種變更跟第二點很接近。唯一的差異在於,第二點通常是專案團隊自己造成的問題,成本也往往得自己吸收。可是這一點通常來自於Force Majeure,也就是中文所謂的「不可抗力」事件。比方說,合約執行過程中碰到非因專案造成的大火、颱風造成的淹水、地震把蓋好的結構震壞了、或是專案進行的當地發生了瘟疫、戰爭、暴動等問題。

誰要負擔這些成本,通常得回頭檢視合約內容以及需要花時間釐清彼此的責任。但無論如何,這些問題可能導致專案無法繼續、或是得處理修復、或是得重作趕工;總而言之,都會讓進度偏離預期。專案勢必也得投入更多的時間、人力、物力、財力來處理這些問題。所以這也是另一種形式的專案變更。

尤其若你執行的是內部的專案(如研發),那專案經理絕對是躲不掉相關責任。畢竟對於不可抗力事件的預防與風險排除,本來也是PM該考慮的事情。

所以做為一個專案經理,事前的風險考量、對於不可抗力事件責任的轉嫁規劃、還有一開始在合約面規劃甲乙雙方在日後面對不可抗力事件時的處理方式,都是很重要的思考。

此外,當真的這類問題發生時,合約執行面還有法律面的動作、證據的保存、文件的保存、還有影響的證明,也都可以看出一個好PM與平庸PM的差異。所以PM並不只是懂技術或是會協調就好,全方面管理知識的累積其實是非常重要的!

結論

很多人常問我,有沒有甚麼辦法讓專案不要這麼多變動。 我的答案是:「變動本來就是專案的一部分」,我們不可能完全排除專案的變動,但我們可以透過好的管理概念做到幾件事情:

  1. 降低變動的發生機率。
  2. 透過完善的規劃與資訊掌握,預先看到即將發生的變化。
  3. 了解人性,盡早掌握利害關係人的需求,並提早處理他想變的慾望。
  4. 變動發生時,能明確掌握變動的影響。
  5. 在合約面充分的掌握甲乙雙方的權利義務。(若是內部專案,則要能定義出所有人都能遵循的變動遊戲規則。)
  6. 透過合宜的談判與協商能力,以便保障自己的權益。
  7. 能把某些問題在一開始就轉嫁出去。
  8. 想的遠、規劃的仔細,以便事前的預防。

總而言之,做為一個PM最大的責任,其實就是要能知道每次變更對專案造成的影響,並能在事前盡量掌握不確定性。 這才是一個公司專案能持續成功的關鍵。

(本文出自於《專案管理生活思維》,原文請點此。)

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