我是工程師,以下是我三年的創業經歷

本文獲原文作者授權轉載,原文來源:AMG 架構師

作者簡介:天馬行空的完美主義射手座,內心強大溫潤如玉,誓言挑戰編程的最高境界,喜歡愛笑的姑娘,酷愛網球跑步和游泳,最愛 AMG!

摘要:在創業三年時間裡作為聯合創始人,雖然拿著大家均等的股份,我始終是沒有什麼話語權的,但是,這也給了我從旁觀者的角度看清整個局面的機會。創業公司的成敗絕大程度取決於技術大牛和公司 Leader,這兩個人最好能在性格上形成互補,而遺憾的是我們公司是同一人。

  • 關於決定是否創業

2012 年 4 月,正好三年前整,在深圳能源正混的鬱鬱不得志的時候,大學的好兄弟找到我一起創業,他們有錢、有 idea,就是差人,當時的我還是技術菜鳥,本科學的也不是計算機,看著移動互聯網蓬勃的發展羨慕不已。很快就答應了一起幹,因為心裡想著就算創業失敗了,那也學到了技術,也不愁再去找工作。

現在回想起來覺得太魯莽了些,抱著這樣的想法的工程師應該不止我一個,每個人的生活條件和家庭背景不同,對與錯得由你自己來評判。

  • 關於股份如何分配

成功的企業大多是相似的,而失敗的初創公司最大可能是股權分配不合理

我們的核心團隊成員最開始有四個人,Team Leader 在股份分配的問題上的意見是四人平均分,換取他掌握公司話語權。當時大家就都表示了異議,激烈的爭吵了幾天,誰也說服不了誰,最後不了了之,這也為後來的分崩離析埋下了伏筆。

試想下,假如你確實牛逼,大家敬你服你不就完了嗎,又何須用股份來換取決策權。大家能力不同,那麼股份平分的缺點是什麼呢?

創業是一個漫長的過程,每個人付出的時間、精力和成本一定會有差異。如果不設立股權池浮動分配機制,那麼問題就來了,拿著四分之一股份的 Team Leader 覺得自己太累了,事必躬親,心裡不平衡就開始內鬥了,因為我算是比較「聽話和能幹」,他先後擠走了所有的核心團隊成員,唯獨剩下了我。

關於如何科學分配創始人團隊間的股份,以及拿出多少股份期權池用來激勵員工的問題,我這裡不分析,我只講我的經歷,能不能學到什麼,那就要看你了。

  • 關於融資的問題

大多數的初創公司是很難拿到天使和風險投資的錢的,沒錢該如何創業,自己出錢、眾籌、做外包…… 這是八仙過海各顯神通的事情,我們公司算是比較幸運的,這點必須承認。

Team Leader 在軟體行業混了十幾年,有一些人脈和資源,從創立初始就有天使和風投願意提供大筆的啟動資金,後來我從深圳回武漢,也帶來了深創投的天使。可惜這些投資人通通被 Team Leader 拒絕了,理由是不缺錢。

沒錯,直到我現在離開了,公司也不缺錢,但是雪中送炭者少錦上添花者多,等到需要錢的時候再去找天使和風投就晚了,要麼被迫簽了城下之盟,要麼被迫拿出了大量的股份。有了錢就能提供更好的辦公環境、更好的待遇吸引優秀的員工等等好處無須贅述,而且投資人的能量往往大多遠遠不僅於此,他能站在不同的角度和高度看問題,他也是為你爭取更大的風險資本加入的先行者和中介人。

換個角度想,你拿天使和風投多一分錢,就等同於減少了潛在的競爭對手一分錢,所以在不需要錢的時候一定要多拿錢。不要捨不得出讓一點你手中的股份,當創業不成功的時候,你拿著 100% 的股份也是廢紙。

  • 關於產品是做到極致,還是快速迭代,還是同時做多個產品

第一款產品最初是做全平台的商業視頻會議系統,是一款背離時代潮流的產品,我也不知道他為什麼會有這樣的決定。也許當時 Team Leader 是這麼理解的,全中國都在如火如荼的搞 App 開發,我們反其道而行之,這樣就完全沒有競爭對手。

可是當快速產品原型出來以後,基本上沒人搭理我們,無論是投資人還是客戶,因為這玩意兒太扯淡了,而服務器端開發和運營成本高的驚人,根本就不是一般初創公司能夠承受的了的,項目還未正式上線就擱淺了,沒有認真的市場調研,沒有進行技術和經濟可行性的研究,甚至連潛在客戶的需求都沒有諮詢過,就這樣盲目的做了大半年開發,現在想來簡直不可思議。

第二款產品是 Google Reader​ 宣布關閉後誕生的想法,可以理解為站在了互聯網的風口,放眼全球幾乎沒什麼大的競爭對手,因為 RSS 資訊和文獻的受眾用戶相對小而精,有一批忠實的粉絲,但大公司又剛好瞧不上,正適合小公司一展所長,投資人也特別親睞。

這是一次極好的機會,天時地利人和,誰能盡快推出產品,就能如同秋風掃落葉般佔領市場,結果由於 Team Leader 一直秉持的做到極致的做事態度,寫第一代產品的代碼,版本控制都已經設想到第五代如何更新和擴展了,一而再再而三的增加功能,他負責的開發客戶端遲遲無法按時交付,最後產品倒是極致了,可是錯過了上架的最好時機,又有什麼用?

其實對於創業來說,哪一種模式都有成功的例子,但都是不可生搬硬套的,誰也不能夠肯定自己的產品策略和切入點是正確的,這些都需要大量的探索和驗證,當發現走了錯路,必須要有壯士斷腕的勇氣,堅決砍掉錯誤功能或產品。我不是產品人,也沒有花里胡哨、亂七八糟的想法,我只贊成最穩妥、最有概率成功的方式。專注於一款產品,盡快的推向市場,然後根據少部分用戶的反饋,修改服務或增加功能,最後藉助投資人的資金和人脈做大肆營銷和推廣,這就是我最認可的方式。

  • 關於如何​選擇開發人員和技術

這是大多數創業者不會說的話,大家都愛說實現不成問題,說這話的人我特別反感,人類文明文化發展迄今已五千多年,如何快速、高效、經濟和安全的實現一項工程是一門藝術,不是光有學問就可以的,今天的科學家們在工程實踐項目上的研究停滯不前了嗎?精益求精,實現恰恰是最大的問題。

我們的 Team Leader 算的上技術大牛,從美工出身後來轉到 Adobe Flex 系列工程師,也懂服務器端的開發,算得上全棧工程師,精通軟體設計與架構,這些都是優點。

主要的缺點有兩個,一是偏執,二是固步自封,也算是喬幫主(注:賈伯斯)極品粉絲的通病,我只是就是論事,並非要挑起幫主粉絲的罵戰或者編程語言之間的戰爭,如有冒犯請原諒。

Adobe 近年在程序界的一天比一天頹敗,Flex 也早已過時了,結果 Team Leader 卻堅持選用 Air 虛擬機 + AS3 + MXML + CSS 的模式開發客戶端,理由是熟悉且跨平台。我承認轉戰其他平台學習需要成本,但早期的 Air 虛擬機的性能簡直慘不忍睹,就算是今天也是遠不如 Java 虛擬機的,更不要說跟 Mono 或者 V8 引擎相比,更加不要說跟 Native App 的性能相比。

最糟糕的不止如此,Adobe 不開源代碼,扔個半死不活的 Air 虛擬機出來後,後續的優化和更新非常緩慢,稍微複雜一點的功能都要自己重寫代碼,大大加重了開發任務,再加上 Team Leader 對於產品的高標準嚴要求,更是使代碼量成幾何級數上漲,雪上加霜。

說到這裡不得不舉個例子,由於一直被客戶端的開發拖著進度,我們服務器端的開發團隊和設計師甚至抽空出來,做了好幾個外包的 HTML5 網站和遊戲。等到產品上架時,整個團隊人心都渙散了。

  • 總結

三年的創業時間說長不長、說短不短,一生能有這樣一次經歷也是可貴。現今的成功或者失敗絕不僅僅只是一個人事,整個團隊包括投資人都各有責任。最好不要讓 Leader 一邊做技術、一邊做管理,人的能力是有限的,精力也是有限的。如果 Leader 找對了方向,而你堅持不懈的追隨,那麼你就走在了成功的路上。堅持學習,和投資人搞好關係,從上一個項目的失敗中孕育下一個產品的成功,要運氣,也要實力。

(本文獲原文作者授權轉載,原文來源:AMG 架構師;圖片來源:Heisenberg Media,CC Licensed)

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