要管理的不是「人」,而是工作與時間

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要管理的不是「人」,而是工作與時間

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你是不是覺得,在會議上越多話越好呢?果真如此,請即刻改變這種態度。那只是偷竊參加者時間的犯罪行為。

正因為管理「人」,才會引發反彈

只要談到「Management」,大家往往會聯想到「人」的管理。但是,那是很大的誤解。

執行老闆方針,意謂迅速完成「工作」。誰去負責不是問題。換言之,主管所管理的自始至終都是「工作」,根本不是「人」。一旦弄錯這一點,就會導致與部下間無謂的情感摩擦。

當你斥責部下時,請仔細思考看看。

斥責時的原理原則,是對「事」不對「人」。斥責的目的,並非矯正部下個性,這完全只是為了流暢執行老闆方針所進行的路線修正。因此,你只要針對員工做「事」的內容或品質,指出具體事實即可。

例如,你明明指示「以綠色筆畫出業績表」,部下卻使用黃色筆。此時,你只要斥責:「要是沒有綠色筆,請事先報告。不可以自作主張。」如此一來,對方就沒有反駁的餘地。而且,由於指責之處具體明確,對方很明白哪裡需要改過,只要修正那一點後,雙方又能毫無芥蒂地共事相處。

如果在同樣情況下,斥責的是「人」又會怎麼樣呢?那麼斥責的內容就會變成:「你怎麼會這麼隨便?」部下會覺得自己的個性遭受批評。如此一來,自然萌生反感,認為:「什麼叫『隨便』啊?明明是你自己說明得不清不楚吧!」

一旦罵人,那麼表達的方式無論如何就會開始變得抽象。「隨便」這種表達方式就很不具體。對方若堅持「我很拚命在做了」,那麼一切就都免談了。屆時,不但無法理解到底哪裡應該改善,心裡也會留下情緒疙瘩。

斥責部下時,特別需要謹慎以對。平常相處融洽,結果因為一時的措詞失誤,導致關係急速惡化的例子並不罕見。

特別是最近年輕人不習慣遭受斥責,輕微提醒就可能造成對方拒絕上班。

不習慣被罵的人,也不習慣罵人。這種世代的人不僅是在一般員工,就連主管中也逐漸增加。如此一來,雙方都不知道該如何是好,只能眼睜睜看著問題擴大。首先,你自己必須先做到有技巧的斥責。那麼,在你手下成長的部下有朝一日當上主管時,也能像你一樣做到有技巧的斥責,這才是理想狀態。

管理工作的鐵則就是「透明化」

在「工作」管理層面,重要的是將你部門的工作「透明化」。是誰?在做什麼?正如何進行?明天該做些什麼?必須事先讓這些資訊一目了然,任誰看都覺得一清二楚。換言之,就是避免「工作屬人化」(只有一個人知道如何處理)。

你是不是會「給A做這種工作」、「這任務交給B」,像這樣「因人派事」呢?你以為這是「適才適所」,卻會加速工作屬人化。如此一來,每種工作沒多久都會各自黑箱化。少了A,沒有人會做那個業務。要是部門中隨處可見這種情況,就根本做不到「工作管理」。

一般公司基於「因為那個人是優秀的業務負責人」、「他擁有深厚的會計經驗」等,會讓同一名員工持續做相同工作。此舉或許的確能讓員工在各自崗位上發揮專長,也省去工作交接或新手教育的麻煩。

但是,那其實是非常危險的做法。工作一旦黑箱化,假設工作方法出問題,周遭也不會察覺,當事人更無法成長。最嚴重的問題是,只要該名員工辭職,公司就會承受重大打擊。所以如果你身為主管,就必須在被賦予的權限中,考量如何「因事派人」。

本公司會頻繁調動員工。其中隱含的意義是「利用各式各樣的業務,培育員工」,事實上也是防止工作屬人化的一種機制。因為,我們要避免某一業務由特定員工全攬在身上,要讓「工作的運作是每個人都看得見的」。

本公司「因事派人」的代表例子是總務課。本公司同仁,連同計時或兼差工作人員在內約有六百五十人,總務課的人員卻唯有井本健課長一人。

目前的總務工作已經高度IT化,只要透過公司內網絡,每個人都能自行處理如出差費用的結算或名片下訂之類的簡單事項。所以總務課一個人負責就夠了。總務工作對於一家公司而言是不可或缺的,但是這項業務本身並不能創造直接利潤。就此意義而言,總務只須一人負責,對本公司而言是一大好處。

總務只有一人,要是井本出了什麼事,怎麼辦?不用擔心。總務負責人每年都會更替,總務課長任何一天休息,公司內到處都是有經驗的人來幫忙打理相關業務。

本公司總務課的例子或許有些極端,然而不論哪家公司、哪個部或課,原理原則都一樣。對於主管而言,注意部下是否陷在特定業務中,工作透明化讓所有人都能一目了然,都是非常重要的任務。

「鑽研此道三十年」之類的世界適用於傳統工藝的工匠師傅,對於公司而言完全沒必要。

設定嚴格期限,就能提升技能

有很多人也對「時間」管理存在誤解。

其中的代表性想法就是「工作必須花時間精雕細琢,才能提升品質」。你要是也這麼認為,必須立即更正才行。工作品質不會與花費時間成正比。

工作者的能力才能決定工作品質。乘法邏輯在此並不適用。

擁有技能1的人,就算花費時間10,工作品質也不會變成1×10=10。很遺憾的,1還是會維持1,絕對比不過技能5的人。

為了完成作品,長時間投入直到自己滿意為止,這是藝術家的工作。公司的工作,它的性質完全不同,耗費時間的長短也與成果大小毫無關係,決定的關鍵只在於本人的能力。

同樣的工作,花較少時間反而能提升技能。

要是晚上七點有個絕對無法改期的約會,你會怎麼做?再晚也想在六點半,不,是六點下班,而整天拚命工作吧。中午不吃飯也不在乎,或許還會有平常三小時才做得完的工作,兩小時就解決的奇蹟出現。這是很明顯的技能提升。因為努力想要縮短時間,而促使能力提升。

基於「部下會很辛苦」,而訂出寬鬆期限的上司,不論看來有多麼體貼部下,其實是完全誤判情勢,這種上司的手底下無法培育出人才。畢竟,上司本人應該都已經停止成長了。要求越嚴格,部下就更能茁壯成長。讓他們陷入安逸,就等於扼殺了他們本應成長的可能之苗。

「太嚴格,人會不會就被嚇跑了呢」,你或許會有這樣的憂慮。請放心。不正當的對待另當別論,若你所做的都是為了讓本人成長,那就不需要感到不安。會走的,反正都只是些層次低的人。沒多久,就會有比他們更優秀的員工進公司。

想在短時間內完工的秘訣在於「訂出結束時間」,如上述有約的情況,一旦決定「六點要離開公司」,就能預估過程中時間的運用方法。如果時間感覺上很吃緊,可以擠出午餐時間工作,也可以從手上工作找出能挪到明天再做,或交給部下做也沒問題的工作等,自然而然能想出各種好點子。

我對於時間的運用非常嚴格。不論做什麼,總會像「○○到○點之前完成」、「╳╳到╳點要結束」,訂出結束時間。就算最後沒做完,只要時間一到,就會毫不留戀地結束手上工作。接著,換另一項工作。

一旦決定終點,就能自動設定出起跑後的路徑。什麼時候開始著手、要用什麼做法,這一切都會隨之決定好。只要在此範圍中,竭盡所能去做即可。若能明白這個原理原則,那麼花在工作的時間應該就能逐漸縮短,外界對你的評價也會隨之節節高升。

規定長舌員工付罰金

「善用時間」是身為社會一分子的最低基本條件。我一年舉辦一百八十次以上的研習會與演講,每場全都準時結束。如果演講沒完沒了地延長下去,不但會給與會者添麻煩,最重要的是我自己也很難計畫下個行程。

有些人眼見氣氛熱烈,就會忍不住說東說西地滔滔不絕。這樣子看來親切,卻是大錯特錯。無論如何都想要傳達的內容,開宗明義就應該要先說清楚。就是因為沒有好好擬定順序,才會變成這種情況。

身為公司的員工,不論任何職務都可能被要求面臨完全相同的情況──那就是會議。你是不是覺得,在會議上越多話越好呢?果真如此,請即刻改變這種態度。那只是偷竊參加者時間的犯罪行為。

在「武藏野」中,會議時間的相關規定極度嚴格。一個人的發言時間,原則上五至十分鐘。我們有人負責計時,時間一到就必須停止發言。要是自己的時間到了,還延長發言,為了懲罰當事人剝奪其他人的時間,要付一千圓(約新臺幣三百元)罰金(這筆錢會充當員工旅遊基金)。

自從引進這種做法後,員工都會在會議之前充分準備。

長舌員工感覺上好像很熱心,實際上卻讓人很想對他說:「搞不清楚狀況也該有個分寸。」不考慮報告內容的重要性,沒完沒了地喋喋不休,可說是最嚴重的「怠忽職守」。所以開會時,你必須先列出必要話題的優先順序後再來做發表。

常言道「以一知萬」。一家公司的會議如果拖拖拉拉,業務的所有部分同樣也會充斥著白費工夫。工作品質與時間沒有關係。會議本身甚至不算工作。會議時間拖越久,執行的時間就拖越晚,最後也只能望著競爭對手的背影黯然興嘆了。

藉由「捨棄」,加速動作

看看主管對部下下達的指令,大概會發現一個共通點,那就是指令往往都是「去做這個」,而不是「別再做這個了」。所以,公司內部就會持續累積不必要的工作。

部下當然無法自作主張,決定「收手」。儘管內心覺得「這還真是浪費時間」,在接獲指令前都無法收手。這當然是上司的責任。所以,你的部門若存在能收手、捨棄的工作,就必須基於長官權限,盡量下達指令。

你公司的倉庫中,應該儲存著大量沒有也無妨的物品吧。請立即處理掉。你是否覺得「或許有一天能賣掉」?那是不可能的。以現實情況而言,就是因為賣不掉才會堆在那裡。以壯士斷腕的決心全都捨棄後,倉庫管理的效率就能立即提升,收益性也能隨之提升。捨棄所帶來的「獲得」,遠大於捨棄所帶來的「損失」。

在工作方面,員工即便突然被要求「無謂的事就別再做了」,一時之間也跟不上這種變化。所以比較實際的做法,是先從簡單事項開始,讓他們慢慢習慣。

例如,試著訂出「桌上不能放東西」的規定。那麼,部下就必須將物品放進抽屜裡。但是抽屜的空間有限,最後勢必要開始捨棄某些東西。

捨棄工作時,要先考量必要程度,從感覺最沒必要的開始著手。這部分重要的是,實際捨棄後才能瞭解,不做這個工作也不會有問題。這樣的發現,可以直接運用於工作中。設定優先順序,不做也行的事就此收手。重複上述過程,就能更加提高工作效率。本人樂於工作,成果隨之提升。其中的卓越效果,不讓部下體驗看看,是絕對無法瞭解的。

出社會的日子一久,大家都曾經歷過同事或部下辭職,工作因此增加的痛苦吧。這種時候多會期待新人趕緊進來,但是這樣永遠都無法提升工作效率。請考量如何以現有人力處理並消化手上工作。

公司中絕對存在已經迂腐化、沒必要的工作。極早發現這種工作,別再繼續投入,是主管的重要工作。

如果不停止做些什麼,就無法迎接新事物。要是做不到這一點,慢慢地也就無法再因應每天劇烈變化的市場環境與顧客需求了。

只要工作容易,「超脫常理」也無妨

公司中正確的事情,就是「提升業績」。為此,必須打造出一個容易工作的環境。只要能讓工作有效率,做些異於社會常理的事也完全沒關係。

例如,行程管理。許多公司都會根據月曆,以月為單位考慮事物。會計報告制度就是如此,所以無論如何都會受到這種觀念影響吧。

然而事實上,沒有任何公司會以月為單位工作,一定都是以週為單位。「週一與週五要開會」,像這樣根據一週的不同日子分配工作。特別是例行公事更是如此。

想法以月為單位,行動卻以週為單位,再怎麼樣都會產生分歧。何況月又分成大月與小月,每四年又有一次閏年。最多會有三天的差距。就業務層面而言,那是無法忽視的差距。針對這方面,將觀念調整成「週單位」不是更有效率嗎?我是這麼想的。

所以在「武藏野」,行程安排都以週為基準。我們以四週為一個循環,每週按照順序從A標註到D,像「A週的週一做○○」、「B週的週三做╳╳」,據此分配工作。

例行公事不論是明年或後年,都以相同模式擬妥預定計畫。要是碰到國定假日,就往前後挪動。如此一來,就無須再為規畫行程傷透腦筋了。

長期以來抱持疑問的事物,只要稍微停下腳步、改變想法,就能發現很大的改善空間。不論面對任何事物,都別認為是「理所當然」,必須持續追尋更好的工作方法。

〈本文選自全書 李幸臻 整理〉

作者:
小山昇

著有多本暢銷書,包括《為什麼部下這麼討厭你?》(平安即將出版)、《小山昇的失敗學》、《一大早做清掃,就能幫公司賺大錢!》、《想賺錢,就少不了女性力》、《幫助企業永續經營的最強員工培育法》等。

書名:為什麼老闆不選你當主管?

 


出版:平安文化
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