大聯盟王牌投手 看上比錢更賺的事 黑田博樹棄5億合約 被中華黃頁當勵志教材

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大聯盟王牌投手 看上比錢更賺的事

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美國大聯盟王牌球員黑田博樹要回日本打球了!不只黑田的故鄉廣島,就連全日本都在談這件事,究竟黑田博樹為何放棄逾五億五千萬的優渥年薪,轉身投入家鄉懷抱?究其原因,竟然只是「因為愛」。

中華電信子公司中華國際黃頁(Chunghwa Yellow Pages),早年以印發家家戶戶孰悉的電話本起家,近年遭到日新月異的電子商務挑戰,中華黃頁公司努力突破傳統商業模式,轉型為電子廣告平台。

帶領一個具有悠久歷史,卻在不斷變遷的網路世界中辛苦轉型的老企業,中華黃頁總經理徐祖詒每周都寫一封親筆信,發送給數百名遍布全台灣的員工;三月底,他在滿三年、第一五六封總經理信函中,以正在席捲全日本職棒的「黑田旋風」作主軸,鼓舞他的員工奮力轉型,迎戰強勁的全球化潮流。

「黑田旋風」的主角黑田博樹,是效力美國紐約洋基隊的日本王牌投手,今年大聯盟各隊爭搶,提出聘請黑田的優渥條件,最高飆到年薪一千八百萬美元(約新台幣五億五千萬元),徐祖詒在信中寫道:「黑田為了報答廣島的培育之恩,決定接受廣島鯉魚隊新台幣一億元的年薪,只有美國大聯盟五分之一的薪水,重返老東家,讓自己以健康的身體、最佳的球技,回報廣島球隊與鄉親。這是多麼偉大的情操!」

一個決定,成日本最hot新聞

黑田決定放棄大聯盟,回到日本老家的決定,成了今年日本職棒最熱門的新聞,更鼓舞了廣島整座城市的民心士氣,市內隨處可見寫著「歡迎黑田回家」的巨幅標語,球隊一舉一動、每場比賽的戰況,都是廣島市民的熱門話題。廣島市勞動局趁著這股黑田熱,打算提案在廣島的主場比賽日推行「無加班日」,鼓勵政府機關及企業讓勞工準時下班,替在地球隊加油。

黑田在三月二十九日首度站回廣島的投手丘,廣島地區為之瘋狂,瞬間電視轉播的收視率飆上三九.七%,主場馬自達球場一片紅色(廣島鯉魚隊的主色),開場前一小時,數千份「黑田紀念便當」被搶購一空,日本全國的媒體都大幅報導黑田返鄉的感人故事,報紙更以斗大的「真男人」為標題,討論黑田返鄉的意義,黑田旋風已經持續兩個月,至今高燒不退。

黑田博樹出身的廣島鯉魚隊,是日本職棒的弱隊,距上次拿到日本職棒中央聯盟的優勝是一九九一年,已二十四年。

廣島隊的弱勢,正是受到職棒「全球化」衝擊的最佳寫照,最頂尖的球員都被美國大聯盟以超高的薪水挖走,本土明星級的球員也在自由球員(FA)制度下(編按:沒有合約在身的球員們,可和任何一支能提供有效合約的球隊簽約),投效巨人、阪神等冠軍球隊,在「全球化」陰影下,廣島的球團逐漸被邊緣化,連電視轉播都不播廣島的球賽。

黑田博樹在二十二歲時加入廣島鯉魚隊,從一九九七年到二○○七年,在這個被視為無望於冠軍的弱隊投了十年的球。黑田是眾人公認的一流球員,他在大學時,球速就已經飆到時速一五○公里了,一九九九年洲際棒球賽,日本與台灣隊的對決,由黑田主投,完封台灣隊,是台日大戰台灣隊史上最慘紀錄。○四年他帶領日本隊在雅典奧運奪得銅牌,○六年更以一.八五的超低自責失分率,勇奪日本中央聯盟最佳投手防禦王的寶座。

這樣世界級的投手,為什麼有長達十年時間都留在孱弱的廣島隊?為什麼又願意放棄一年新台幣五億元收入,以及數億球迷矚目的大聯盟舞台,回到沒有冠軍機會的廣島隊?廣島隊有什麼獨一無二的價值,如此強烈地吸引著黑田博樹,不管用多少錢都買不到?

一個愛字,決定哪國投手丘

說起來有點老派,眾人共同的答案只有一個字:「愛」。

黑田並不是爆發的天才型投手,在一九九七年加入廣島鯉魚隊之前,他有很長時間都只是表現一般的「二軍球員」,高中升大學期間,甚至因為表現不佳而考慮放棄球員生涯。

正是因為廣島隊重視球員、球團與選手之間感情深厚的球隊文化,持續給球員犯錯、修正、努力的機會,不像那些邪惡帝國的球團,只要稍微表現不佳,球員就被釋出、交換。

黑田在早年即使面臨一局連失十分、被打爆的逆境,球團仍然沒有放棄他;因此,功成名就之後的黑田,深深認定自己就是廣島培育出來的球員,任隨其他財團如何高薪誘惑,他仍然堅定地站在廣島的投手丘上,投出一次又一次的完投。

○六年五月,已經在廣島完成十季球賽(十年)的黑田博樹,成為巨人、阪神隊爭搶標的,冠軍球團開出的價碼,高達四年新台幣四億多元的合約,當時的廣島鯉魚隊經理說,即使把廣島隊存在銀行的所有現金都拿出來,也不可能跟巨人、阪神隊競爭。

當年,廣島的球迷們用「愛」,留住了黑田。在黑田上場的球賽中,滿滿廣島球迷為他歡呼,高舉黑田的標語,當年球場內的一幅標語,至今流傳:「我們共同奮戰至今,不論今天是最後一天也好,或者我們還能並肩走向更輝煌的未來,如果你落淚的話,我們願成為你的淚水。」

深厚的感情,最終留住了黑田,他在記者會中說:「把我培育成王牌的是廣島隊,我無法想像自己穿著其他球隊的球衣對戰廣島,我無法與廣島球迷、廣島球員為敵。」

如此「娘娘腔」的話語,出自黑田這位身高一八五公分、體重九十三公斤、投球時速一五○公里的殺手級男人口中,立刻讓廣島球迷淚流滿面。

○八年,當時已經三十三歲的黑田博樹終於走上美國大聯盟的舞台,但是他的每一個決定,竟然都將「廣島愛」置於最優先考量。

道奇隊原本開出四年六千萬美元(約新台幣十八億元)的合約,黑田竟然把長約改短為三年,期滿後又只簽了一年的續約,之後轉戰紐約洋基隊,從一二年到一四年投了三季,每次都堅持不簽長約,只簽總價較低的單年合約。

所有大聯盟的球員都喜歡長約,這是對球員最大的保障,黑田卻異常地只簽單年合約,真正的目的只有一個:回家。

黑田博樹在洋基球場的最後一場比賽,堪稱是「出國比賽拿冠軍」球員的悲苦寫真。不只是黑田,所有日本球迷都會終身難忘。

一場比賽,道盡旅外辛酸

去年九月二十六日,黑田在美國大聯盟的最後一場球賽,正巧,也是洋基隊前隊長基特(Derek Jeter)退休前的最後一戰。黑田博樹先發主投了八局,表現極為凌厲,他八局只用了九十五球,飆出九次三振,讓洋基以五比二領先金鶯。

如果是在重視球員的廣島(或是一般的球隊),一定會讓黑田博樹完投九局,這第九局對黑田有無比的意義,若成功,就拿下完勝,也讓他在大聯盟拿下八十勝的勝投紀錄,勝率超過五成,在大聯盟的七年就畫下完美句點。

但是,洋基教練吉拉迪卻是「依照慣例」換下黑田,無情地奪走黑田可能到手的榮耀。繼任的投手羅伯森提著汽油桶上場,讓金鶯打出兩支全壘打追成五比五平手,活生生奪走黑田的勝投;妙的是,原本已經沒有機會上場的基特,卻因此獲得一次打擊的機會,而且戲劇性的打出再見安打,洋基六比五險勝,成就基特戲劇性逆轉的再見安打,光榮退休。

《紐約郵報》說,「黑田博樹是洋基隊過去三年表現最穩定的投手,每季至少先發三十二場,在洋基隊獲得三十八勝、三十三敗,以及三.四四的優異防禦率。

」然而,對洋基、道奇貢獻卓著的黑田博樹,卻被美國媒體冠上「悲情投手」的頭銜,原本應該是頭戴桂冠的超級明星,在大聯盟的制度下,讓他成了無言的配角。

黑田博樹顯然看到了比鈔票更有意義的價值,在洋基球場打得再好,畢竟還是替外人犁田,投球給不認識的球迷看,有好處當然先讓給基特這樣的明星,就算賺進再多的鈔票,也買不到內心真正的感動。

黑田選擇體能還在顛峰的時刻回家,他心裡想的,不會僅限於再打幾場好球;或許黑田可以扭轉廣島鯉魚這個已經二十四年無緣冠軍的弱隊,更或許還能激勵在全球光譜上逐漸被邊緣化的廣島城,再度整軍出發,重新挑戰世界第一。

(本文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控公司副總經理)

黑田博樹
出生:1975年
現職:日本廣島東洋鯉魚隊投手
經歷:美國紐約洋基隊、洛杉磯道奇隊

也想創業嗎?先看看他用 4500 萬元買到的十個創業教訓

《TO》導讀:本文作者為 Finic 的創辦人 Vitaliy Rizhkov。這篇文章中,Vitaliy Rizhkov 將分享自己過去創業成功與失敗的寶貴經驗。

我從零開始,一開始我對網路事業的瞭解僅限於聽說很多人在網路事業賺大錢。我也想要跟他們一樣,但我沒有任何相關經驗,也不知道有問題要問誰。

當 2008 年的金融危機延燒到加拿大時,我的工作是建造與銷售房地產。我與一名工作夥伴在 2008 年年初蓋了 5 棟 100 萬美元的房子,當風暴來襲時,還有兩套房產未售出。在金融危機發生之前,我們的生意一直做得很好,所以當發現客戶無法繼續付款,導致我們無法繼續還貸款時,我們非常錯愕。那段時間裡,所有借貸關係都暫停,所以我們只能宣告破產。

這就是我開始想要打造網路事業的轉捩點。

  • 在網路賣了幾百組商品,我開始覺得我有美好的開始

我一開始的創業想法是開一家網路商店,販售一些像是充電器、手機殼、電池等手機配件。那時候的我非常有衝勁,我跟 Garmin 很快地就簽了合約,接著就在我的網站賣出了好幾百組 GPS 導航系統。我覺得超興奮的,因為我生命中第一個網路事業有個美好的開始。

我大概花了將近一年的時間才明白手機配件市場非常競爭,幾乎不可能賺到太多錢。我的毛利越來越少,而生意也被對手逐漸分食,所以我決定結束這個網路商店。

我很快就想到我下個創業目標:聯盟行銷(affiliate marketing)。我的想法很簡單:用廣告或其他方法來創造網站瀏覽量,再利用瀏覽量來增加產品銷售機會,產品成功銷售後,我再從中抽成。一切都進行的非常順利,很快地,我的收入就足以維持生計。我投入得越多,我的事業就越賺錢。

  • 我想要真的去做一個產品、App 或網站

雖然聯盟行銷帶給我不錯的收入,但我並不是對此感到非常熱衷,因為對我來說,這不是一個真的商品,這只能算是一個快速且簡單的賺錢方式。我想要真的去做出產品、app、工具、網站。

當時,我對於創立一家新公司的想法感到很興奮。我想做一個與你的朋友圈緊密相關的「臉書+亞馬遜的電子商務平台」:如果你買了你的朋友所推薦的東西,你的朋友可以賺得傭金,但他們只能推薦他們真的買過的東西。

當時的我有個堅定的目標:我要成為祖柏格第二。我告訴自己,只要實現自己的想法就會成功。我將我的公司取名為 Idooble,並開始找程式開發人員來做出半成品 (Minimum Viable Product,簡稱 MVP)。

一週內,我就找到了一家位於白俄羅斯明斯科的小型外包開發公司。我們用 Skype 開了一次會,他們看起來信用很好而且有經驗。3 個月做出完整的 Idooble 半成品的報價為 5,000 美元。

合理的成本價格與合理的產品開發時程表讓我感到很振奮,而且我可以一邊經營聯盟行銷賺錢,一邊自己獨自創立新公司。這一切聽起來很完美,所以我們立刻就開始動手做。

  • 我沒錢了,我必須跟朋友借 60 萬美元

6 個月過去了,Idooble 的初版依然尚未完成,而當初的 5,000 美元增加到 2 萬美元。但我的聯盟行銷還是經營得有聲有色,所以我可以繼續在我的新公司投注更多資金。

不久後,這家公司告訴我他們無法完成這個專案。我當時完全愣住。

當初為了雇用這家公司的兩位開發人員,我必須在白俄羅斯註冊我的公司,所以他們兩位是我公司的第一與第二位正式員工,而我們 3 人合力開發這個產品。時差是我們立刻遇到的難題,讓我們溝通不易。所以後來我買了機票,每個月都飛到明斯科,待上一週的時間,溝通協調產品時程表上的進度。我的聯盟行銷生意出乎意料的好,所以我可以把賺來的錢投資到 Idooble。

經過了 1 年,花了超過 5,000 美元才做出了第一版的產品。在這段期間,我的公司從 2 名員工,成長到了 12 名。公司成立的第一年年底,我的第一版產品完成了,但我也沒錢了,所以我需要得到一筆很大的投資金額才能繼續經營我的公司。我的聯盟行銷所賺的錢已經不足以支撐 Idooble 了。

於是,我向朋友求助,從多倫多的朋友借到了 30 萬美元後,我又向莫斯科的朋友借到了 30 萬美元,總共向朋友借了 60 萬美元。

初版產品已經完成,而我銀行裡又有從朋友借的 60 萬美元,所以我們便正式推出 Idooble。產品上市的兩個月內,我們得到超過 2 萬名用戶。我當時覺得很有信心,因為我們有這麼多客戶,公司又成長得那麼快。成功似乎離我們不遠了。

  • 擁有4萬名用戶,但我們最後仍舊關門大吉

有一天,我跟Sergei Burkov在咖啡廳裡聊天。Sergei 是成立 Google.ru 的關鍵人物,同時也是一位經驗豐富的創業家、投資人以及很多公司的顧問。他一開始很喜歡 Idooble 的想法,但當我們談了很多關於 Idooble 的生意和財務之後,他跟我說:「關了這家店吧。你做不起來。」

他一針見血的說我需要很大的一筆錢來擴大我的生意規模,但後來我回想,即便當時我們有很大一筆資金,要擴大生意規模也不是件容易的事,因為我們缺乏擴大這類產品行銷與服務的經驗。我們其實不知道自己在做什麼,只是單純的一直經營下去,但我們很需要專家的指導、組織、還有很多的建議。

在找專業人才加入我的團隊的過程中,我遭遇到很多挫折,而因為錢又不夠了,所以我必須找到更多的資金。當我在找尋有經驗的商業人士來幫我們擴大規模時,我不想繼續借錢了。

我接受了 Sergei 的建議。談話結束後的隔天早上,我結束了我的新創公司。當時我們擁有 40 萬使用者,一夕之間,都不做數了。真的是瘋了,但我當時別無選擇。

這是我第一家「真正的新創公司」的故事。

  • 我討厭聯盟行銷,但這讓我 3 個月達到月營收 50 萬美元             

我一結束 Idooble,聯盟行銷網站就成了我的唯一重心。我把我的整個 Idooble 團隊搬到我的聯盟行銷公司。短短的幾天之內,原本被我當作副業的聯盟行銷瞬間有了 12 個員工為我效力。我們在極短的時間內,營業額就衝到非常高。

在結束 Idooble 的 3 個月內,我的聯盟行銷公司的月營收就從 10 萬美元成長到 50 萬美元。這樣的成績真的很棒,因為這次我們不只有很多顧客,而且我們也真的賺到了錢。

但是!當時我還是很討厭聯盟行銷的世界,所以我還是一直不斷想逃離。這雖然是個快速又簡單的賺錢方法,但這終究不是解決人們需求的真實產品。

因為個性的關係,賺錢從來都不是我的第一順位,我一直都只想做我愛的工作,所以聯盟行銷無法滿足我。

  • 我問自己:有沒有什麼產品是我短期可以獲利?

但錢還是錢,這門生意真的很賺錢,所以我不打算結束它。但我還是想要做出市場上真正需要的產品和工具,而不是單單只是經營聯盟行銷而已。

我問自己:有沒有什麼產品是我短期可以獲利,而長期來看足以讓我為此成立一家公司的?答案是肯定的。

我們的事業真的需要一些行銷工具來讓我們更有效率,但是 2012 年的當時並沒有那麼多的工具可以滿足我們的需求。我看到了機會。

我決定將聯盟行銷公司分成兩部分:一半的員工繼續做聯盟行銷,而另一半則製作行銷工具來幫助我們自己工作更有效率。

當時我們怎麼也沒料到我們所製作的工具,最後不只讓我們變得更有效率,還幫我們賺了很多錢。我們的工具讓我們的月營收從 50 萬美元成長到了 1 百萬美元:

1. Clicketta­是一個把網站參訪者化為金錢的工具。在聯盟行銷中,有很多人點進產品頁面,但卻沒有買該產品,所以我們就無法從中獲利。這個工具可以在參訪者要離開網站時,展示一些產品方案給網站參訪者看。這個工具每天讓我們公司增加 2 千美元的收入。

2. Agentera是一個線上客服程式,2012 年的時候這類的功能並不多見。在我們的網站上,這個程式提升了我們網站 10% 的對話效率。

3. Weberra是一個登陸頁(landing page)工具­。有了這個工具,我們可以很快速且不間斷地製作出上百個登陸頁。雖然現在這樣的工具很常見,但在 2012 年卻非常稀罕。我們現在可以在幾秒鐘的時間就做出幾百個登陸頁,效率提升了 3 倍。

4. Yosto­– 是一個讓我們可以半自動操作部分聯盟行銷平台上的工作的工具,讓我們得到更多廣告產品的聯盟網站的注意力。因為我們的合作聯盟網站數量成長快速,所以這個工具幫我們從聯盟轉介中賺到更多錢。

5. 引導式行銷(Lead Generation)服務­ 是一個我們想要商品化的新服務。我們為很多不同產業提供引導式行銷服務,替顧客傳送高品質的行銷服務。我們用谷歌關鍵字為這些行銷服務打廣告,並直接服務付費給我們的顧客。

在我結束 Idooble 並把整個團隊移到我的聯盟行銷公司的第一年裡,我們的月營業額已經達到 1 百萬美元,團隊人數達到 35 人。

我可以聞到成功的味道,因為數字不會騙人,我們的營收很亮眼,而我們的團隊也在成長。我想成為祖柏格第二的夢想似乎離現實不遠了。

  • 我身邊有 35 個人,但我卻找不到一個相信的人

開始的第二年,我們的生意大躍進:第二季來到前,我們搬進了新辦公室,團隊人數成長到了 100 人。表面上似乎每件事都在軌道上,但我總覺得內部有些問題出錯了。

我說不出哪裡出了錯。一週一週的過去了,我們的營收繼續成長,但我對這個事業卻感到越來越灰心。我問了自己好幾次「為什麼」,但卻還是不知道答案。有一天我終於想通了,我總是一個人工作,而且已經筋疲力竭。我一天獨自工作 16 小時,而且完全不將工作發派出去,因為我只相信自己,而不相信團隊裡的任何人。

我不能去度假,我不能請病假,我完全不能離開辦公室。我信不過任何人,所以短時間內,我找不到任何人可以做我的工作。我完全是獨自一人。

我怎麼會變成這樣?我身邊有 35 個人,但我卻找不到一個相信的人?

我意識到當我在白俄羅斯開始成立我的工作團隊時,我看不到我所雇用的大部份外包的軟體工程師,而他們在乎錢勝過我們的使命和公司。所以,我無法信賴他們,我無法授權給他們。

我也是公司的唯一主導者。所有的想法都來自於我,只有來自於我。其他人都不在乎。我是獨自一人。

因為我的工作時間表,我犧牲了我與家人的相處時間,讓我更是備感壓力。跟妻子的爭吵、錯過孩子成長的罪惡感與長久以來工作所帶來的壓力,都讓我非常痛苦。

我想要逃離,因為我很不快樂,但我找不到方法可以離開。我努力地要和我的團隊建立信賴感,好讓他們以後可以分擔我的工作。我需要放鬆,並保持理智。我當時急需正常的工作與均衡的生活。

當時的我變得壓力很大、筋疲力盡而且很沮喪。

  • 我損失了 150 萬美元,並資遣了 100 名員工

當時我們的月營收為 50 萬美元,月資金消耗率為 35 萬美元,銀行帳戶裡有 1 百萬美元。我把賺到的盈餘都放在銀行,以備將來之需。我只從公司支領很少的薪水來付房租與食物,所以我的個人帳號裡幾乎沒錢。

我們主要的收入來源都來自個人貸款。我們做出流量,再將流量轉換成客戶(想要借錢的人),再把客戶賣給放款人。

所有東西都是自動化,也都運作良好,一直到有一天,當國會通過幾則法條,凍結了我們一半的放款人的帳戶。我們絕大部分的收入都是來自這些放款人,所以從那天開始,我們的收入減半,利潤歸零。

我們從月淨利 15 萬美元掉到了負 35 萬美元。接下來的 3 個月,我們努力想辦法救公司,但每個月還是固定燒掉 35 萬美元。

3 個月後,我們已經花掉了銀行帳戶裡的 1 百萬元,所以我再也不付出員工薪水了。我們決定資遣在明斯科的 100 名員工。這是個困難的決定,但我別無選擇。

結束白俄羅斯的公司花了幾個月的時間。我欠了 44 萬美元的辦公室租金與資遣員工的給薪假期。我的律師要我直接宣告破產,不要付這些錢。

但我認為這是不對的。這不公平,而且我不能過河拆橋。為此,公司的銀行帳戶還有我的個人帳戶都歸零,由我個人信貸借出 25 萬美元來付房租還有員工的資遣費,而我從未後悔我做的這個決定。

總而言之,我損失了 150 萬美元,資遣了 100 位員工。

在我資遣了大部分的員工之後,我留下原本團隊中的 6 個人來保持公司的營運。我們開始專注在其他的收入來源,而較小的團隊也縮小了固定開銷的金額。

接下來的幾個月,當我們付清 40 萬美元的房租與員工資遣費後,我們才慢慢地把公司一點一滴的救回來。

  • 我重振旗鼓,並投資新公司 240 萬美元

我以為當我要借錢還債的時候,同時失去 100 名員工與 150 萬美元,會讓我的負荷更重,但其實相反。

我覺得好像背上的巨石被搬開了,突然間,我有好多好多好多的時間來陪我的家人。

公司剩下的 6 個人全都住在美國或加拿大,如此一來,要跟他們連繫和溝通工作就簡單太多了。我再也不是獨自一人,我擁有真的可以分擔工作的團隊。

我們決定要專注於當時對我們來說最有潛力的聯盟行銷項目。我們慢慢的重振旗鼓,再度回到賺錢的日子。

我們把 2014 年前半年所賺到的錢來付清過去幾年來我所欠的個人借款,投資者與朋友所借給我創業的錢有接近 90 萬美元之多。2014 年年底,我們已經完全付清了這筆債務。

對我來說的最大勝利就是從之前公司留下來的員工所組成的工作團隊,我們一起挺過 2014 年,把公司拉回正軌。

我終於有值得信賴,而且可以分擔我的責任的團隊。他們不但分擔工作、發想點子,還一起執行這些想法。他們的想法最後得到了回報,幫公司賺到了營收。現在是我的團隊在帶領公司,而不是只有我一人。

自從我從日復一日的工作責任與財務問題中得到解脫之後,我又開始躍躍欲試,想創立新的事業。在 2014 年初,我創立了 Finic.com。截至今天為止,我們已經把在聯盟行銷賺到的錢投資了 240 萬在 Finic 公司。

我希望讓 Finic 儘可能的透明化,所以我開了一個叫 StartupLabs.com 的部落格,我即將在那裏分享所有的財務訊息、招募、資遣、公司問題等等。藉此,我可以讓大眾來檢視我對新公司所做的決定,同時也可以讓其他的創業家看看我所遇到的困難,以及學習到的經驗,讓他們不必重蹈覆轍。

  • 回首:我所學到的寶貴10堂課

寫這篇文章真的逼我不得不去分析這些有如雲霄飛車的事件,以及創立一個成功的網路事業會面臨的挫折。我寫下這些我學到的教訓,我告訴自己我以後要遵照以下的原則來過我接下來的人生:

  1. 永遠不要外包任何東西

短期來看,好像可以省下很多錢,但長期來看,這其實非常昂貴,而且沒有產能。當我有 100 名員工在白俄羅斯時,如果我不在場,他們的生產力低到不行,但當我在的那週,他們的生產力飆得超級高。這樣是行不通的。

  1. 千萬不要校長兼撞鐘

絕對要組織一個可以為所有主要決定負責的團隊,而且在公司要有跟你平等的共同創辦人。一定要找到跟你有一樣願景,並想要跟你一同建立公司的穩定團隊與夥伴。

  1. 該做艱難決定時,絕不要拖泥帶水.

​我在前一個公司所犯的錯就是該結束公司時,我卻猶豫不決,導致不必要的更多虧損。如果我早一點認知到我獨自一人是不可能經營一家這麼大的公司的話,後來的結果可能不會那麼痛苦。

  1. 絕對不要騙自己,或騙任何人,應待人如帶己

太多次當我忽略必須正視的問題時,我對自己說「就快成功了」。我幾乎讓自己公司破產,而且沒有錢去資遣我的 100 位員工。如果我當初選擇繼續騙自己,我就沒辦法用現在這種平靜的心來工作或是過日子。

5. 絕對不要犧牲家庭與健康

我知道每個人的工作總是勝卡在家庭生活前面,但有趣的是,沒有人躺在棺材裡的時候還會想:也許我真該再認真工作一點。沒有人會後悔這個!家庭與健康永遠都該擺在第一位。錢財、名氣、成功、事業、成就、銀行帳戶,沒有一樣跟你的健康與家庭來的重要。

  1. 公司創立初期,不要尋求外界投資,或個人借貸

只用自己的錢投資。如果我的初創公司還在創立初期,生意模式還沒穩定,我不會接受外界投資或是自己去借錢。我只會用自己有的錢去投資自己的公司。生意模式都還不穩定就接受投資或去跟別人借錢是很不負責任的行為。

  1. 專注於你知道的事

如果你在那個領域沒有貨真價實的經驗,請不要試著做大。你該在你熟悉的領域找個小問題,試著去解決它。過去我總是在我一無所知的領域,試著去做太多,所以每次我總落得花大錢買失敗的下場。學到教訓後,我現在只專注在我懂的產業,而且擴大規模一定也是一步一步來。

  1. 小心擴張:人力招募慢慢來

當你開始擴張公司時,人力招募一定要慢慢來。每次你招募到新人,你都需要幫助他們跟你的團隊融合,讓他們瞭解公司的目標;太快招募到太多人會讓你沒有足夠的時間去瞭解這些人是否工作愉快或是有生產力。就我自己來說,我人力招募地太快,導致我最後一個人獨自做所有重大決定,因為我不相信任何人。

  1. 絕對不要讓金錢成為你做事的唯一原因

​假若你永遠不會從你正在創立的這家公司賺到一分錢,你還會繼續做下嗎?如果答案是否定的,你就該找其他事情來做了。永遠想一些你真心喜歡,而且感到很熱情的事情。金錢不該是決定因素。就我而言,我花了太多年在我討厭的聯盟行銷事業。如果當初我選擇做其他的事業,我可能會更有生產力、更開心。

  1. 除了堅持不懈,還是堅持不懈​​

你要知道有 80% 日復一日的事情最後都是以失敗告終。有些東西我沒有一天做得成功。如果我每天都抱持著這個想法,我會變成一個無敵沮喪的人。失敗是你在創業路程上該有的心理準備。失敗是你每天的目標。很快地從失敗中學習,並接受失敗,就是那 20% 成功的來源。堅持不懈是我上述故事的核心。大致上來說,我發現那些失敗很多次的人跟過去成功過一次的人相比,他們對於成立新創公司更有準備。

我希望我的故事有回答到一些關於創業的原因與背後的動機,我也希望我所分享的東西可以讓你在經營事業上更有效率,也許我阻止了你去做一些注定不會成功的嘗試。

我絕對不是一個創業專家,我也沒有所有問題的答案。我認為無論你的公司默默無名,還是名列前 500 大公司,任何經營新創公司的人都像是學生。我們對彼此的責任就是分享我們所學到的事,幫助彼此來改變世界。

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今周刊跟104資訊科技議題合作,調查台灣第一份最貼近職場現況的薪資狀況。為瞭解台灣高薪人才樣貌,104資訊科技針對20到64歲的人士做了調查,同時首次利用600萬人次集團資料庫,彙集47.8萬名職人樣貌與薪資。

一三八萬,這是台灣高薪族的平均年薪。

今周刊跟104資訊科技議題合作,調查台灣第一份最貼近職場現況的薪資狀況。為瞭解台灣高薪人才樣貌,104資訊科技針對20到64歲的人士做了調查,同時首次利用600萬人次集團資料庫,彙集47.8萬名職人樣貌與薪資。

一○四將這份調查比照國中基測PR(百分等級)排序方式,將年薪總額由高到底排序,PR值九十五即表示該份薪資排名在前五%,這前五%屬於高薪族群,共有將近二萬四千人。

發現一:高薪族平均年薪為一三八萬元

把年齡切分成每五歲為同一族群,年紀在二十到二十四歲間,PR95的年薪為五十五萬元,但到二十五歲到二十九歲的年齡層,則要領到七十八萬元才擠進前五%行列。四十歲前一五○萬元,五十歲前二一六萬元,六十歲前二六○萬元。一○四資訊科技公共事務部經理張雅惠指出,25~29歲這一族群,位於中位數的年薪只有四十萬元,與PR95的年薪差了三十八萬元,幾乎將近一倍。到了六十歲前,差距則達到兩倍以上,中段班的年薪只有八○萬元,整整差了一八○萬元。

發現二:行業─高科技業的高薪族年薪比餐飲住宿高薪族多一百萬

高薪族群聚的產業為:ICT資通訊科技、金融、電信、以及軟體網路業;職務多為:經營管理主管、研發、行銷業務、以及財會金融;亮點職務為「專案管理類」,不一定是主管職,但含金量高,也通吃各產業。而台灣這幾年最夯的餐飲住宿業,是十八行業薪資最低,它的高薪族年薪只有八十七萬。

發現三:職務─管理主管年薪最高,專案管理職比業務還高

在公司裡,什麼樣職務的人可以拿高薪?年薪超過一三八萬的五種職務分別是:經營管理主管、專案/產品企畫管理類、資訊/網管/研發、行銷業務類、金融/財務/會計/稅務類。

特別值得一提的是,專案/產品企畫管理人員,這類人才存在於各種行業,幾乎每家公司都需要這樣的人來做橫向的跨部門連繫與溝通,才能如期、如預算、確實地完成計畫。若不想當業務,短時間內也上不了管理層,專案管理確實是一個拿高薪的有效管道。

發現四:國立碩博士生最能擠進高薪行列

國立大學研究所的學歷,投資報酬率最高。在這次104學歷資料庫裡,擁有國立大學博士學位的人,有十六.八%屬於高薪族行列,不過跟國立大學碩士十六.二%屬高薪族的比例差距不大。若同樣都是碩士,那麼私立大學碩士生中有六.七%的人擠進高薪行列,與國立大學碩士比例差距快十%。

發現五:高薪族的人格特質以冒險、企圖心與領導性最明顯

最後一個珍貴的發現,則是這群高薪族的人格特質。高薪族的五大特質依序是領導性、冒險性、企圖心、適應性和抗壓性。相反的,其他九十五%的一般族,五大特質則是順從性、循規性、秩序性、謹慎性和互賴性。

領導性、冒險性、企圖心是全體高薪族最明顯的三大特質;「高薪俱樂部」老中青三代存在世代差異,20~29歲高薪族屬於「勇敢冒險的變形蟲」,30~39歲高薪族屬於「衝出夾縫的三明治族」,40~49歲高薪族屬於「從0到1的創業家」。

了解高薪族現在的面貌之後,也要注意外在環境的變化,隨時因應,高薪才能拿得久。根據104獵才派遣事業群資深副總經理晉麗明的觀察,今年科技產業明顯復甦,因為未來發展主軸幾乎確定就是「物聯網」,帶動相關產業許多商機,不只是網路,還包括感測設備、穿戴式裝置、各種軟體等,從上游到下游、縱向和橫向的產業都雨露均霑,可以注意這一類的機會。

根據自己的人格特質,站在對的位置,高薪其實不是夢。

既然90%創業者會失敗,為何還有那麼多人想創業?

  • 為何90%創業者會失敗,還有那麼多人想創
  • 既然90%創業者會失敗,為何還有那麼多人

既然90%創業者會失敗,為何還有那麼多人

12

創業的成功率之所以低,並不是因為創業本身困難,課題出在挑戰創業的人身上。

為何有90%的創業者會失敗?

創業的魅力

有許多人認為創業是件「很辛苦的事」。
那麼,你認為每年有多少人挑戰這件苦差事呢?

事實上,出乎你預料的多。在日本,以法人名義創立的新公司,每年約有十萬間,有更多人在創業時是不創立公司的,人數大約有數十萬。為什麼有這多人願意挑戰這項「苦差事」呢?

答案很簡單,因為創業這件事很有「魅力」。

身為「創業專家」,迄今為止,我透過各種支援管道,協助數千人創業,這樣的經驗讓我了解到,「創業確實有它困難的部份,卻也有超越這份辛勞的魅力」。現實生活中,我也見證許多因為創業讓人生產生戲劇性變化,因而更加幸福的挑戰者。

所有創業成功的幸福社長都擁有「3種自由」。

一 經濟的自由
擁有優越的生意模式,收入穩定。

二 行動的自由
擁有優秀的團隊,做自己喜歡的工作。
三 擺脫社會壓力(≒人際關係)的自由
獲得旁人的認同,處於愛與被愛的關係。

也就是「不受金錢所困、做自己想做的事、受旁人敬愛」,如此一來不可能不幸福,不過要「同時」獲得這三種自由並不是件簡單的事。世上的多數人都是在各自的環境中犧牲「3種自由」中的某幾項生活著,因此才會如此辛苦,創業前,我也曾處於相同情況,這就是現實。

創業是改變現實的強力手段,像這樣能同時獲得3項自由的手段可說少之又少。此外,獲得上述自由的過程是極具挑戰性的,對想要挑戰自己極限的人來說,這是非常值得一戰的目標。另一樣決定性的魅力在於創業若是不能做到「貢獻社會」就無法成功,正因如此,創業能帶來「一邊貢獻社會,一邊提昇自我」的優秀「生活方式」。

因此,我認為以「創業」來經營事業是人生中最高級的手段之一。

創業真的很難嗎?

「創業」這麼有魅力,挑戰者自然也很多。

很遺憾的,這些勇於挑戰的創業者多數都以失敗收場,事實上,以10年為期間來看,有90%的人都會失敗。也就是說,自己出來創業的人,有90%會在10年後消失於經營舞台上,成功率僅10%,因此才會出現「非常艱難」的神話。

創業真的有這麼難嗎?

挑戰創業的人大多都很優秀,或是任職於前東家時成績比同僚亮眼,就算沒有實際成績,也還是有許多人具備潛力。擁有這些能力的人挑戰創業,失敗率卻還是高達90%,創業真的這麼難嗎?

創業其實並沒有那麼難。

確實,創業稱不上「簡單」,不過,儘管有90%的挑戰者以失敗收場,但創業並不是難事,難關出自創業者本身。

創業的成功率之所以低,並不是因為創業本身困難,課題出在挑戰創業的人身上。以田徑比賽中的跳高作比喻,我們都知道必須跳過竿子,即便竿子架得並不高,但若是有不懂跳躍技巧或未經訓練的人前來挑戰,失敗率仍會提高;反觀了解跳躍技巧或受過訓練的人就能輕鬆跳過。

90%的創業者搞錯的事

那麼,為什麼多數的挑戰者不學習「跳躍技巧」呢?

因為多數的創業者抱持了錯誤的想法,戰績越是優秀的人越容易抱持這種想法,那就是「工作=經營」,「我的工作很順利,所以經營也會很順利」,他們會不自覺萌生這類想法。優秀的人工作做得好,於是下意識認為「經營也會運作得不錯」,因此不願學習「跳躍技巧」,然後重重地撞上創業這根橫桿。

確實,工作做得好的人一時間成功的可能性很高,然而工作跟經營是兩回事。創業前從事的工作,不管有多少實質成績都不過是「一小部份」,只是經營整體的其中一小塊。「經營」是一個「整體」,即使你致力於小部份的最佳化,都不等於整體的最佳化。因此,長遠看去,十年間一定會在某處失敗。

持續成功才是真正的成功,為了讓十年後的事業繼續成功,必須「徹底了解經營」。

安靜銷售 

從販售業到購買支援業

1.銷售的定義

銷售是「讓考慮購買的觀望客實際購買的活動」。

來到這個階段,「顧客」終於出現並產生「業績」。嚴格來說,提供商品到收取費用的期間其實有時間差,不到最後,銷售工作就稱不上完結。不過本書所舉的獲得訂單、申請或契約,只要觀望客表現出明確的購買意志就算「銷售成立」。

2.多數人陷入的2個誤解

營業員每天都很認真地從事自己的工作,不過他們掌握距離的方法太過主觀,也沒有計畫,聽天由命之下,往往會激起觀望客的戒心,最後結果便是顧客離開,決定「不購買」。

觀望客基本上是抱持「想購買」意志的人,多少都有想買的興趣,他們想更了解商品,也因此會主動靠近供應商,不過,讓顧客逃離的原因往往出在營業員身上,打破與觀望客之間的關係,讓顧客在購買前就離開,也就是商品「賣不出去」。

營業員之所以會造成這種結果,是因為只考慮到自己的立場,如果不重新審視這點並做出改變,越是拼命推銷,反而會讓對方逃得更快。

有鑑於此,一定要優先站在「顧客立場」重新審視銷售活動。

設身處地建立良性人際關係可說是基本中的基本,若能在營業現場中加以實踐會更好。

寫下「我討厭這種推銷」、「我討厭這種接待」的所有情況,把這些想法作為自我戒律,整理出「5種不想跟他買東西的業務員」。只要避開這些營業手法,適度地進行銷售活動,自己與顧客之間就能保持愉悅的關係。

以下8個項目也可以作為檢查表活用。

【會被顧客討厭的8個階段】
①沒有提供適當的資訊。
②未能確實理解顧客需求。
③不會掌握時機。
④強迫推銷。
⑤過為主觀,欠缺客觀性。
⑥沒有共鳴。
⑦沒有熱情。
⑧外表和態度讓人不快。

己所不欲勿施於人,這是建立良好人際關係的基本,但在營業現場卻常常被忽略,其實我們只要嚴守這項原則,就能建立起顧客的信賴感。

3.最佳銷售為何?

「你想跟那些惹人厭的人買東西嗎?」

站在顧客立場想就可以明白,「你會喜歡做起事來討人厭的人嗎?」「你會想跟這種人買東西嗎?」答案應該都是「NO」,世上大多數的人都不會「想跟討厭的人買東西」。

建議各位,在營業現場眼中不要只有販售,兼顧銷售之餘,必須懂得跟顧客建立良好關係。有鑑於此,經營者務必要排除會讓顧客反感的事,請思考一下,對多數顧客來說,他們最討厭在營業場合碰上的事會是什麼?那就是「被強迫推銷」。

人都討厭被強迫推銷,因此,其中一種最佳銷售形態就是「不用推銷也能自然而然賣出去」,以這個目標為基準而進行的營業活動,我們稱之為「安靜銷售」。

安靜銷售的重點在於確實改變既有的營業「立足點」。

既有的營業手法是以供應商為主體,思考「怎麼做才能賣」並加以實踐;反觀安靜銷售則是以消費者為重心,思考「怎麼做才能輕鬆購買」。也就是說,相較於既有的營業模式把立足點擺在銷售端,安靜銷售卻是把重點擺在購買端。

一言以蔽之,兩者存在的差異在於安靜銷售為「購買支援業」。經營者只要想著自己從事的不是販售業而是購買支援業,業務性質就會從根本改變,同時也能因此與顧客構築良好關係,一邊從事營業活動。

畢竟觀望客對商品有一定的興趣,與其想著推他一把,努力把商品「賣出去」,不如用心思考「怎樣提昇顧客購買的意願」、「怎樣才能讓顧客更容易下定決心購買你的商品」,同時也須致力於去除潛在顧客決定購買前的諸多障礙。

身為購買支援業者,必須時時思考「如何讓客戶輕鬆購買」,更進一步來說,思考「顧客心理」是最不可或缺的環節。經營活動就是「建立公司與顧客的關係」,不了解顧客,「經營」本身就不會成立。

銷售商品時,必須事先了解顧客的心理,「購物雖是快樂的,卻也充滿恐懼」。藉由購買行為,消費者可以從中獲得某些價值,這是令人愉悅的事;不過反過頭來說,要獲得這份價值,卻必須付出等價的金錢。

所謂金錢,其本質就像儲備糧食,少了儲備糧食,也許下一餐就會成為問題。「不想挨餓」是人類的根本欲求,自然而然會對缺乏金錢而心生恐懼,觀察一下購物現場,不難看見「快樂與恐懼」2種感情正在拔河。

供應商必須深刻理解顧客的心態,身為購買支援業者,應該反思有哪些事是我們該做的,其實也就是思考消費者的「恐懼源自於什麼」。

「恐懼常出於無知。 ──愛默生」

是的,恐懼源自於「不知道」,針對這點,我們的策略就是「讓顧客知道」。只要提供足夠的購買所需資訊,讓顧客能克服恐懼決定購買即可。安靜銷售不代表沉默不語,此處的「安靜」意指「不吵鬧」,目標是安靜、確實的在顧客需要時提供必要資訊。若是以這層意義來解釋,安靜銷售亦可被稱作「資訊提供業」。

經過這樣一番思考,必然能夠了解顧客在決定購買前只期望供應者做到以下3件事。

【顧客希望的3件事】
①值得信賴。
②取得適當的資訊。
③悄悄推自己一把。

自己設身處地站在顧客立場想一下,我們買東西前是不可能不猶豫的,多數情況下難免都會迷惘。考量購買者所希望的就是前述3件事,如果能確實實現之,就更容易促使消費者下定決心購買,購買機率也就因此大幅提昇。

4.銷售的「8階段」

讓我們將「顧客希望的3件事」銘記在心,具體檢視每個經營活動的階段,實際順序可能會有些不同,不過要讓顧客更容易決定購買,可以參考以下8個階段,一般的營業現場只要有這8階段就很夠用了。

(1)提供事前資訊

真正銷售前,若能以官網或型錄形式事前提供自家商品的特色,或是標示出與其他產品的差異,銷售行為就能進行的更為順暢。

(2)打造印象

根據消費者行為研究顯示,人們偏好向留有好印象的營業員購買商品,有鑑於此,請務必時時留意,維護外表、言行,讓人保有誠實、清爽的印象。

(3)構築信賴感

對顧客而言,相較於「要買哪一樣商品」,「跟誰買」反而是決定買不買的重要因素,因此,請務必構築讓顧客覺得「如果是這個人╱這間公司絕對沒問題」的信賴感。

此外,既存客戶的「見證聲音」或是權威者的推薦,同樣能為品牌建立信賴感。

(4)需求的顯著化

「為什麼我需要那項商品」,許多觀望客的購買理由還很模糊,處於這種狀態要踏出購買這一步需要很多時間和勇氣。因此,請盡可能提供讓顧客深刻自覺需要這項商品的資訊。

(5)提示解決方案

當顧客需求顯著化之後,可以解決方法為由介紹自家商品,明確說明為何自家商品能夠解決顧客的困擾並滿足其需求,藉此獲得顧客的接納。值得注意的是,有許多營業員拼命提供顧客解決方案(5),但卻沒有做好讓顧客需求顯著化的(4),如此一來仍然很難打動觀望客的心。

(6)明示具體的第一步

「想購買這項商品時,第一步要先做什麼?」若是沒有明確說出這點,尚在猶豫的觀望客只會延後行動,這樣的結果無論是對顧客或供應商來說都不好。請務必明確指出顧客應該怎麼做,設計出讓顧客容易採取行動的機制。

(7)提示確認與購買理由
從事販售行為,總會希望顧客願意購買,此時,往往會刻意不說購買商品時需要注意的事項或是一些負面資訊,不過此舉很可能會破壞與顧客之間的良性關係,所以請把需要留意的事項列出來,如實傳達給顧客。此外,千萬別忘記提供一些理由讓顧客購買,「悄悄從背後推顧客一把」。

(8)追蹤潛在客戶,重跑流程

碰上顧客決定不購買的情況,不一定表示商品不夠完整,有時只是因為時機不對而已,因此必須返回追蹤潛在客戶的階段,重新尋找客群。

觀察這8個階段就能理解,關於安靜銷售的大半工作其實在「追蹤潛在客戶」的階段就已開始實行。

不少公司因為充份做好集客到追蹤潛在客戶這段期間的工作,來到銷售階段甚至不用特別做些什麼業績照樣能很好。

「不需要銷售」不僅為安靜銷售的目標之一,同時更是究極目標,不過此後供應者還是必須做1件事,那就是「從背後悄悄推觀望客一把」。

如同前述,「購物雖是快樂的,卻也充滿恐懼」,正在猶豫要不要購買的觀望客其實是很希望讓人「從背後悄悄推一把」的。此處絕對不能誤解成「用力推」,這麼做只會適得其反,顧客反而會產生抗拒心理,恐懼因此增生,最後決定不購買。

那麼,該怎麼做才算「悄悄推顧客一把」?

當顧客在考慮要不要購買時,提供他們想要的東西就好,那就是「購買的理由」。購物時支付的等值金錢會為顧客帶來恐懼,因此一定會心生:「沒問題嗎?」的擔憂,此時,顧客會開始思考「不買的理由」,這樣的防衛心態出自本能,無可避免。

然而這些觀望客的心底其實是「想買」的,為支援他們真實的想法,只要提供資訊,把「不買的理由變成購買的理由」即可。若是能點出「買了也不成問題」、「正因如此所以不買不行」等理由,顧客就會更容易下定決心購買。

〈本文選自全書 李幸臻 整理〉

作者:
濱口隆則(Takanori Hamaguchi)

橫濱國立大學教育學系畢業,紐約州立大學經營學系畢業。
歷經會計事務所、經營顧問公司等經歷,為了支援創業者,1997年以「提高日本創業率到10%!」為使命,在20多歲時創立了「株式會社ビジネスバンク」。

以創業者為主要目標的辦公室租賃事業「オープンオフィス」,創造了辦公室租賃的新市場,其後為了更接近自己主張的使命而讓出公司經營權。

公司名稱也變更為「ビジネスバンクグループ」。擁有創業專門會計事務所、創投公司、創業者教育事業等創業支援服務,也是投資新創事業的天使投資人。公司目前處於第2創業期,持續成長。

曾觀察過數千家公司的創業現實面,也是一位「創業專家」。從其稀有經驗中昇華出的建議,讓許多公司獲得持續的成功。其開辦的學習會在日本全國開枝散葉,獨特的經營理論,獲得了從企業社長到年輕創業者等7000人以上的支持。

著書有《戦わない経営》《仕事は味方》《誰かに話したくなる会社》《My Credoマイクレド》《社長の仕事》《エレファントシンドローム》等,部分作品在海外也十分暢銷。(以上目前尚無繁體中文版)

書名:成功創業:集結7,000名社長的經營思維,打破創業即失業的魔咒

出版:城邦文化

目錄:

為何出來創業有90%會失敗?
第Ⅰ部 「理解」經營的要素與構造
1 經營是什麼?
2 經營的「要素」與「構造」
3 決定經營表現的「3種力」
4 創造「4種價值」讓「顧客成為粉絲」(商品力)
5 以安靜銷售構築「自然銷售的機制」(營業力)
6 打造就算社長不在也能順暢運轉的體制,「讓事業永續」(管理力)
7 必要不可或缺的「12個要素」
第Ⅱ部 「構築」構築必要不可或缺的「經營的12個分野」
第1分野 「使命」思考存在價值
第2分野 「商品力的29 Cuts」思考絕對價值
第3分野 「positioning」思考相對價值
第4分野 「branding」思考認知價值
第5分野 「集客力」8種集客工具
第6分野 「追蹤潛在顧客」的5個管道
第7分野 「安靜銷售」從販售業到購買支援業
第8分野 「CLV管理」提高顧客生涯價值
第9分野 「經理.財務」打造社長的駕駛艙
第10分野 「team building」打造自立型組織
第11分野 「機制化」構築安定與持續的設計
第12分野 「投資與風險管理」建立永續循環
第Ⅲ部 「統合」確認你的生意模式
1 統合生意模式
2 「1秒看出成功率」的確認表
3 「經營12分野」的優先順位
4 打造永續的循環
後記
20年後的後悔,20年後的笑話

競爭,帶給彼此成長的力量

  • 競爭,帶給彼此成長的力量

競爭,帶給彼此成長的力量

1

有時候,對我們的工作最有幫助的,是那些最常打擊我們的人。

馬諦斯和畢卡索彼此驅策、刺激、吸引、競爭,長達了將近五十年。

這麼說大概不為過:在他們的生涯過程中,他們形塑與成就彼此,並樹立了二十世紀現代藝術的標準。

二○○三年舉辦的「馬諦斯與畢卡索」國際展中,許多觀察家把這兩位藝術家拿來相互比較,例如,《史密森尼雜誌》(Smithsonian)形容他們的競爭關係為「棋賽」(chess game),《紐約時報》則有評論使用「雙雄決鬥」(duel)來形容。藝術史家約翰•理查森(John Richardson)在《浮華世界》雜誌(Vanity Fair)的評論中寫道:「我每次去倫敦泰特現代藝術館(Tate Modern)看這展覽時,總有認識的人問我,是馬諦斯還是畢卡索勝出?我告訴其中一個這麼問的人:『你這白痴,根本沒有抓到重點,這展覽又不是拳擊比賽。』」

那麼,該稱它為什麼呢?

理查森寫道:「根據這些展出的多數作品,這場展覽比較像是對話(dialogue)。不過,考慮到這兩位藝術家彼此激出的火花,考慮到他們的作品中發出的耀眼火花,『對話』這個形容似嫌太溫和了。」最後,理查森建議稱他們為「神祕分身」(secret sharers),取自約瑟夫•康拉德(Joseph Conrad)的短篇故事名《神祕分身》(The Secret Sharer)。

這其中涉及的,不僅僅是語義問題而已,它實際上代表了一個重要的概念性挑戰。為了了解競爭之為一股創造力,我們已經在前文中先行探討了競爭的激勵作用,促使我們對競爭對手產生依附性。

西洋棋、拳擊或籃球之類的比賽,是有助於了解的比喻,也是可靠的例子。「有限的賽局」—不連續的、能夠分出勝負的對抗,例如在運動場上的比賽、競選或市占率之爭—闡釋了人們面對面競賽的一些基本特質。

但是,就如同學生必須嫻熟代數,才能學微積分;同理,我們必須了解競爭,爾後才能進一步去領會競爭的更高境界與含義。最終能分出勝負的競賽,通常不是最有趣的競賽,就算在運動領域亦然。曾經帶著破碎之心而低語「我們明年會打敗他們」的球迷都知道,任何一場比賽(不管是多重要的比賽),都是持續故事的其中一個篇章。

競爭與合作的共存,並非只存在於組織,它是人際關係和人的心理的基本原理。心理學家伊蓮•艾隆解釋,每個人都有兩種主要的關係推動力:其一是想建立關連,或是尋找共同立場;其二是想要分出排序,或是想要建立階級地位。

但是,這項解釋恐怕也未能充分說明競合現象的普遍性,因為它隱含的是關連性或對立性的極端,而實際上,每一種性質可能以遠遠更為微妙的形式呈現。律師法蘭克•艾薩羅(V. Frank Asaro)在其著作中指出,基本上,合作是:「一種想要團結、結合、彼此吸引,或是展現守秩序或集體共同的一種傾向」,合作往往是隱含性的,例如當兩人同意遵守遊戲規則,或是當人們遵守法律或習俗時。另一方面,競爭(敵對)是指任何與他方相對立的行動,是「任何分離、分裂、破壞統一、造成混亂或變成個人主義的行動。」就這個廣義來看,競爭(敵對)未必是要擊倒對手,或是做出傷害對方的攻擊;淘氣的推撞或是針對性的批評,也算是競爭(敵對)。

競爭與合作之間的最適拉鋸張力(tension)不同於平衡(balance),法蘭克•艾薩羅在其著作中寫道:「平衡等於是靜止不動、均衡、穩定不變;也就是缺乏變化。」研究創造力的學者艾方索•蒙托利(Alfonso Montuori)也指出:「任何聚焦於秩序且排除、不容許失序的體系,很快就會變成一個僵化、同質性的均衡體系,不太可能、甚至不可能發生變革。」

創作要進步,一定得要有變化。雖然,所有有助於促進創造力的較量都含有合作元素,但整體來說,競爭略勝一籌。這聽起來可能反直覺,因為我們通常都追求秩序、團結和和諧關係;但是,進步得仰賴失序與變化,有時候,對我們的工作最有幫助的,是那些最常打擊我們的人。

在畢卡索的人生中,最大的一些打擊來自馬諦斯。這兩人於二十世紀初期在巴黎相遇時,馬諦斯正在領導一群被稱為「Les Fauves」(the Wild Beasts,野獸)的現代藝術家。但馬諦斯的外表可一點也不狂野,他是來自北方的法國人,總是穿著三件式西服,略顯紅色的鬍鬚修剪整齊,朋友稱呼他為「教授」(the professor)。一九一二年接受《紐約時報》採訪時,馬諦斯說:「告訴美國人,我是個正常的男人,我是個忠誠的丈夫與父親,我有三個有教養的小孩。我上劇院,騎馬,有個舒適的家。我有一座自己很喜歡的優美花園,種了漂亮的花。我就跟任何男人一樣。」

比馬諦斯小十二歲的西班牙人畢卡索,是完全不同於馬諦斯的典型。馬諦斯穩重、禮貌,畢卡索活潑、急躁。

在很多方面,他們是十足的對比:馬諦斯在白天工作,需要自然光線和靜物或模特兒;畢卡索在晚上工作,繪畫靈感通常憑藉自己的想像力。馬諦斯緩慢,有條不紊地發展一種美學;畢卡索具有叛逆不拘的氣質,他的蹩腳法語使他在巴黎的上流社會很吃不開。但畢卡索非常善於吸引注意,能夠精準研判自己應該挑戰誰、挑戰什麼。

一九○五年至一九○七年間,馬諦斯畫出及展出多件很快就廣受矚目的作品,包括《戴帽子的女人》(La Femme au Chapeau,英譯Woman with a Hat)、《生命的喜悅》(Le Bonheur de Vivre,英譯The Joy of Life)、《藍色裸體》(Nu Bleu,英譯Blue Nude)等。馬諦斯用明亮鮮豔的色彩和奇怪的人體形狀,為藝壇引進驚人的粗獷風格,甚至是野性。他承繼了梵谷、高更及塞尚(Paul Cézanne)的畫風,但也引發猛烈批評。《藍色裸體》在美國展覽時,芝加哥藝術學院(Art Institute of Chicago)的學生舉行模擬法庭,指控馬諦斯「謀殺藝術」、「顏色完全變質」、「美學精神錯亂」,並且把模擬畫給燒了。

藝術評論家泰勒•葛林(Tyler Green)寫道:「在《藍色裸體》展出之前,畢卡索知道馬諦斯及其作品,但沒想去注意;馬諦斯也不怎麼注意畢卡索。但《藍色裸體》展出後,一切為之改變……畢卡索避隱於畫室,幾週不見人影,等到畫出五個妓女供男人觀賞後,才走出畫室。」這部大幅畫作(高八呎,寬七呎八吋),是歷經數百次素描和研究才作成的,名為《亞維儂的姑娘》(Les Demoiselles d’Avignon,英譯The Young Ladies of Avignon)。

畫中的五個裸體妓女,就像要從畫裡走出似地,我們注視她們,她們也注視著我們,其中兩人的面孔像非洲面具。

縱使在前衛人士的眼中,這幅畫也顯得暴露,畢卡索的經紀人稱它為「瘋子的作品」(work of a madman)。但是,這幅畫後來被廣視為二十世紀藝術中最重要的作品,開啟了立體派畫風,也踏出第一步,顛覆人們對於藝術能做什麼的基本期望。學者們認為,畢卡索和馬諦斯較量,這是毫無疑問的。學者暨二○○三年「馬諦斯與畢卡索」國際展的策展人柯克•瓦爾內多(Kirk Varnedoe)說:「畢卡索原想在粗獷和野性方面賽過《藍色裸體》,但他推進到縱使兩倍於馬諦斯的野性、大膽、逾越,也無法達到的另一種境界。」

不論馬諦斯對畢卡索的這幅妓女畫有著什麼樣的貢獻,當他看到這幅畫時,簡直驚呆了。瓦爾內多說:「這促使他回去更深入研究西方傳統,回溯至義大利的畫家暨建築師喬托(Giotto de Bondone),回溯至文藝復興以前的義大利原始藝術(Italian primitives)……所以說,馬諦斯把畢卡索推往那方向,畢卡索把馬諦斯推往這方向,透過相互挑戰,他們本身變得更突出。」

當然,我們在聚焦檢視畢卡索和馬諦斯的同時,也不能忘了他們周遭的大環境。他們受到許多人的影響,首要影響者是塞尚。他們也有他們的圈子,事實上,《亞維儂的姑娘》開啟了畢卡索和畫家喬治•布拉克(Georges Braque)的長期合作。布拉克起初被這幅畫嚇壞了,但很快便開始和畢卡索一起發展出立體派畫風。

他們往往在一起作畫,兩人關係密切到布拉克形容他們就像:「綁在一起的爬山者。」馬諦斯和畢卡索都仰賴藝術蒐藏家如李奧•史丹(Leo Stein)和格楚•史丹(Gertrude Stein)兄妹,他們安排馬諦斯和畢卡索首次會面,並邀請兩人參加他們的週六晚上沙龍。

畢卡索和馬諦斯的世界與日增大,但兩人給彼此的特殊地位不減反增。畢卡索說: 「從各方面來看,只有馬諦斯。」馬諦斯說:「只有一個人有資格批評我,那就是畢卡索。」

前述這個故事的重點不是敵人變成朋友,而是敵意和互敬交纏在一起,猶如雙螺旋。當我們看到相互敬重、相互需要和相互競爭時,我們就能了解為何有人詢問「馬諦斯與畢卡索展」中誰勝出時,約翰•理查森會對這種問題嗤之以鼻了。在這種關係中,你最不希望發生的事,就是對方倒在地上,無法再站起來;競賽結束,是你最不希望發生的事。

〈本文選自全書 李幸臻 整理〉

作者:
喬書亞‧沃夫‧申克 Joshua Wolf Shenk

策展人、評論家、作家,文章常見於知名報章雜誌,包括《哈潑雜誌》(Harper’s Magazine)、《紐約客》(The New Yorker)、《大西洋月刊》(The Atlantic Monthly)、《時代》(Time)雜誌、《史雷特》(Slate)雜誌及《紐約時報》(The New York Times)等。

著有《林肯的憂鬱》(Lincoln’s Melancholy),被《紐約時報》和《華盛頓郵報》(The Washington Post)評選為2005年年度最佳書籍之一,並榮獲多個獎項。

申克在從事寫作之餘,也主持及支援創作社群,並在大學院校及研討會教導寫作。他是非營利性質說故事組織「飛蛾社」(The Moth)的策展人暨顧問,並為奧思丁瑞格中心(Austen Riggs Center)策劃及主持探討心理健康與創作關連性的「藝術心靈」(Arts in Mind)論壇。現居洛杉磯。

http://www.shenk.net

譯者簡介
李芳齡

譯書近百本,包括近期出版的譯作《BCG頂尖顧問教你轉型思考術》、《Google模式》、《三個商學院教授的公路筆記》、《執行力的修練》、《交涉的藝術》,以及《杜拉克:管理的使命、責任、實務》、《創新者的解答》、《創新者的修練》、《開放式經營》、《當債務吞噬國家》、《獵殺熱錢》、《Facebook臉書效應》、《當十億中國人一起跳》、《以小勝大》、《超爆蘋果橘子經濟學》、《豐田模式》系列等。

書名:2的力量

出版:大塊文化

目錄:
序曲 一窺搖滾天團的創作
前言 一加一等於無限大
第1部 結識
第1章 「你讓我想起查理‧蒙格」 配對與磁場
第2章 來自世界兩端的同卵雙胞胎 同類相聚與異類相吸的結合
第3章 「就像兩頭熊崽」 觸電感覺的類型
第2部 交匯
第4章 臨在→信心→信賴 交匯的幾個階段
第5章 信念的旋轉舞步 交匯的最後階段
第6章 「所有人都滾開!」 心理上的「我們」
第7章 「不論在天堂、地獄或地球上,沒有任何力量能將我們分開」 創造力的結合
第3部 辯證
第8章 台前與幕後 明星與導演
第9章 笑料斯坦與結構柏格 液體與容器
第10章 靈感與汗水 夢想家與執行者
第11章 輪替對話 發電機與共鳴器
第12章 「每件事都是相對的!」 辯證的心理學
第13章 靈魂中的另一個他 創意思考的對話
第4部 距離
第14章 創作圈的隱士和連體嬰 極端的距離
第15章 「我們不斷地為彼此帶來驚喜」 距離的種類
第16章 「渴望獲得那缺少的東西」 距離的情欲性
第5部 無止境的賽局
第17章 我最親密的敵人 激發創造力的相互襯托
第18章 天行者路克與韓蘇洛 創作搭檔與競合
第19章 「我們全都想要掌控權」 權力的劃分與彈性
第20章 「我喜愛和奧威爭吵」 衝突
第21章 老大與老二的類型 希區考克的矛盾
第22章 「麥卡尼與藍儂」有什麼不對嗎? 權力之舞
第6部 中止
第23章 「聽著,這實在太瘋狂了……」 躓踣
第24章 成功的弔詭 楔子
第25章 失和關係未能修復 藍儂與麥卡尼為何會分裂?
第26章 永無終止 藍儂與麥卡尼可曾真的拆夥過?
尾聲 標準飯店裡的巴頓‧芬克
謝辭
注釋

  • 要讓顧客愛上你,得先讓員工愛上你!

要讓顧客愛上你,得先讓員工愛上你!

12

當你打造了一個激勵員工的工作環境,你就會得到顧客忠誠度。

夏季學期開課第一天,凱希.楊恩坐在教室裡,開始她最後一年的大學課程。她很好奇想知道教授如何用八週時間闡述顧客服務這個議題。就在剛剛,一個看起來很和善的男士站在講桌前,急忙地扯著筆記型電腦的電線,抬頭看了一眼,開始講話。

「哈囉,大家好。我是哈特利教授,歡迎你們來上我的課,一起探討『傳奇式服務』。身為商學院的學生,你們必須先有心理準備,這堂課不僅將會成為你們上過最棒的課,也會是最重要的課。」

教授輕笑一聲。凱希感覺到他其實並未當真,只是隨口說說。

「我知道這聽起來很傲慢。請先聽我解釋我想傳達的意思。你們可能會認為在大學上顧客服務課程有點怪,但我希望你們好好思考這個問題:你們上一次獲得最好的顧客服務是什麼時候?不是那種還不錯的服務或是很好的服務,而是真正的頂級服務。你們上一次想告訴別人自己得到超乎想像的頂級服務是什麼時候?」

教室裡鴉雀無聲。一些學生轉頭環顧四周,看看是否有人回答。

「是不是已經久到根本想不起來了?啊哈!或許傳奇式服務不如你們想像中那麼簡單。我相信大部分經理人會告訴第一線人員對顧客友善,提供最好的服務,但他們並未說明該怎麼做到。而你們實際上要學習的就是如何提供傳奇式服務。」

「很少有課程像這堂課一樣,事實上,我費了好一番工夫才說服我們學校將這堂課納入商學院的學分中。我認為,主修管理學絕對不能少了顧客服務這門核心課程。為什麼我會這麼說?因為只要提到在任何商業領域中成功的關鍵,最後必定歸結為人際關係。

而人際關係正是透過服務建立的。如果一家公司重視與員工、顧客建立關係,長期下來必定是成功的公司。商業課程多半著重在頭腦思考,忽略了心的感受,而我認為這一點大錯特錯。」

哈特利教授轉向教室前方的投影螢幕,說:「好,你們準備好要聽這堂課的第一個重點了嗎?」他在筆記型電腦上按了一個鍵,一段文字就投影在螢幕上:

當你打造了一個激勵員工的工作環境,你就會得到顧客忠誠度。

「卓越的公司非常清楚他們最重要的顧客就是自己的員工,包含受僱的員工與經理人。如果領導者照顧員工,鼓勵他們聰明工作,員工就會特別花心思去照顧顧客的需求。一旦如此,顧客就會想要回來光顧,而這就確保了公司的獲利。」

凱希依然半信半疑。「怎麼可能這麼簡單?」她心想。「哈特利教授顯然沒在我工作的地方買過東西。那裡的經理人可不會照顧他們的員工或顧客。」她想起那位想退回咖啡機的憤怒顧客,一想到當時被迫置身於尷尬處境的挫敗感,她不禁皺起眉頭。

「你們之中有多少人目前是受僱的員工,不論是兼職或全職?」教授問道。

大部分學生都舉起手。

「請繼續舉著手,我要問你們下一個問題。」他語氣稍停,營造一點氣氛。

「你們之中有多少人『討厭』自己的工作?」

凱希把手放下,卻驚訝地發現幾乎所有人都高舉著手。

「好,接下來是一個新的問題:這裡有任何人『愛』自己的工作嗎?」

所有的手都放下來了,只剩三個人舉手。凱希肯定不是其中之一。她推想大部分時間,她對自己的工作其實是愛恨交加。

哈特利教授嚴肅了起來。

「這堂課非常注重實踐。隨著課堂進行,我希望你們把所學到的『傳奇式服務』實際運用在工作上,竭盡所能地為自己與身邊的人創造更好的工作環境。不管你們工作的地方是如何經營,或者你們是不是經理人,你們都可以為自己的同事與顧客改變現況,只要你們表現出在乎他們、真心想為他們服務。

「你們的第一項作業就是建立關係。為了達到目標,你們本週工作時必須專注在三件事上。這三件小事可以改變顧客對你的觀感,因為你將提供他們個人化的服務體驗。」
教授按了一下筆記型電腦,螢幕上列出了三件事:

一、詢問顧客姓名,並稱呼他們名字。
二、和顧客聊些與交易無關的事。
三、保持友善。

「首先,詢問顧客姓名,然後盡可能常常稱呼他們名字。人們通常很喜歡聽到自己的名字。第二,和顧客聊一些與當下交易無關的事。你們可以稱讚顧客的手錶或鞋子,問候他們今天過得如何,或者談論天氣。第三件事非常簡單,但愈來愈罕見:只要保持友善,就這樣,各位!如果你們與顧客面對面,要直視他們的眼睛,並誠摯地微笑。如果你們是在電話或線上服務顧客,確保你們與顧客的互動正面而愉快。

「我知道這裡的每個人都可以毫不費力地做到上述這些事,但我希望你們刻意去做,並且全心全意做好這些事,至少一開始要養成習慣。至於那些現在沒有工作的人,記得這麼做可說是一箭雙鵰,如果你現在和提供服務的人互動時就用上這些技巧,將來回到職場工作,和你的顧客互動時就會更自然。這個禮拜結束時,請撰寫一份兩頁的報告,詳細告訴我當你實踐這三個點子時實際發生的情況。

「我想你們一定會大吃一驚,因為當你們將顧客視為優先,不論你們是否相信,你們會立刻注意到自己對工作的感受截然不同。別忘了,人際關係有很大的影響力。」

「聽他說起來似乎一切都很容易。」凱希收拾東西離開教室時忍不住這麼想,她不確定教授的方法是否適用於她工作的富格森大型連鎖折價店。大部分的時間,店裡的人力不足,因此多花些時間與顧客互動會讓她沒辦法兼顧其他工作。想要真正改變那個地方,簡直比登天還難。

那天下午凱希開車去健身房時,腦子裡一直想著在課堂上學到的內容。她心裡很清楚,富格森的經理們都可以從哈特利教授分享的知識與建議中獲益良多。他們對待員工與顧客的方式,絕對有很大的改善空間,而這一點讓她很困擾。不幸的是,像顧客與咖啡機這類事件層出不窮,在富格森並非特例。

凱希在家居與辦公用品部門工作的這一年,許多晚上回家時都覺得很氣憤,暗自希望自己是在其他地方工作,但身為還在修學分的大學生,只能找兼職工作,而且為了支付大學學費得住在奶奶家,她的處境讓她動彈不得。她知道要找到另一份既可提供健保、又能配合上課時間的工作,實在是難上加難。

慶幸的是,等到這個學期結束,凱希就會修完所有商學院的學分。聽過哈特利教授的課,她心中燃起一線希望,但願課堂中所學可以幫助她在生涯規劃中取得進展,她已決定要投入零售管理。她正一步步邁向富格森的全職身分,下一個目標則是晉升為初階經理人。就算最後她沒有留在這間公司,凱希知道她正在拓展工作經驗,建立自己的履歷。

她在這間公司結交了好幾個朋友,也度過許多好日子,足以平衡那些不愉快的時光。
她最終的目標是有朝一日能夠自己開店,成為人們願意信任、尊敬與共事的領導者。這個念頭一直驅使著她前進,即使她知道距離那一天還有好長一段路要走。

凱希飛快跑過富格森的停車場,一路衝往家居與辦公用品部門,她得趕上每週一早上的例行會議。她注意到停車場有位顧客正試著把購物袋放進運動休旅車,同時還得把兩個正在尖叫的雙胞胎安置到座位上。因為已經快要遲到了,凱希感覺自己遲疑了一下才停下來幫忙。

「嗨,我叫凱希,是富格森的員工。」她在小孩的嚎啕哭聲中對那位女士說,「看起來你需要一點幫助……讓我把你的購物袋放到車廂裡,這樣你就可以空出雙手了。」她沒等對方回答就直接動手。

「真的太感謝你了!」心煩意亂的媽媽把注意力轉向雙胞胎的時候對她說。
凱希想起教授要他們嘗試的三件事,這情況看起來不太適合問顧客的名字,不過她決定趁著安置物品與孩子的時間與顧客稍微聊一下。

「你好早就出門採購喔!我猜這樣才能避開人潮。」

那位女士聽到凱希的話噗哧笑了出來,她終於安頓好雙胞胎,說:「我們三個小時前就起床了。但剛剛只有一台收銀機在運作,顧客大排長龍,所以我們在這裡耗了好長一段時間,現在這兩個男孩已經錯過午睡時間了。」

「我很抱歉……那感覺一定很沮喪。我還可以為你做些什麼嗎?」凱希問道。

「不用了,不過很感謝你停下來幫忙,你讓我對這間店完全改觀。」顧客邊說邊坐進駕駛座。

祝你有個美好的一天!」凱希邊揮手邊說,隨即推著空的手推車往店裡衝去。

凱希很高興自己停下來幫忙,特別是那位女士提及她很受不了結帳時大排長龍。凱希告訴自己,雖然開會遲到,卻挽回了一個不滿的顧客,是很值得的取捨,畢竟重點在人際關係,對吧?

凱希知道她一踏進會議室,部門經理史帝芬.沃克肯定略有微詞。對於守時,他一向嚴格挑剔。但她也知道,他是個用意良善的優秀經理。他總是配合她的課表安排值班時間,而且他在店裡的工作時間很長,長到簡直像是住在店裡一樣。

一如凱希的預料,就在她躡手躡腳盡量安靜地進入會議室時,史帝芬說:「凱希,你人真好,願意加入我們的會議。」

「我很抱歉。」她打算等一下再對他解釋為什麼遲到。

討論完本週的銷售數據與值班表之後,史帝芬從資料中抬起頭來:「你們大家都知道,精明消費公司(ShopSmart)幾個月後要在這條路上開店,屆時很多富格森的顧客都會受到那間店的吸引,因此我們必須想出一些好點子,把顧客和他們的錢都留在富格森。公司高層已經暗示,要是我們不快點想出辦法,很多人就得開始找工作。我非常需要聽聽你們的想法。對於我們『現在』可以開始做什麼,或如何提供更好的顧客服務,有沒有人願意提出建議?」

凱希見沒有人回應,遂舉起手來:「我剛開始在大學上一堂顧客服務課,我們的教授提到必須把顧客的需求視為優先,這會創造顧客忠誠度。事實上,這也是我遲到的原因,因為我在停車場幫忙一位顧客,她忙著把購物袋放進車廂,偏偏她的兩個小孩哭個不停。」

「這是遲到的好理由,這次就放過你。」史帝芬笑呵呵地說,「你的教授還說了什麼?」
「他告訴我們,只要運用三個方法,我們就可以帶給顧客個人化的體驗。他說這三件事可以大大改變顧客對我們的觀感。」

「好極了!三件事。告訴我們是哪三件事。」史帝芬看起來很感興趣。

「第一件事是設法得知顧客的名字,並在對談中稱呼他們的名字。人們都很喜歡聽到自己的名字。第二件事,嗯……」她頓了一下,「喔!是和顧客聊一些與銷售無關的話題,比方說,也許可以聊聊顧客的小孩,或者接下來的週末,這麼做可以表現出你把他們當做活生生的人,真心對他們的生活感興趣。至於第三件事,只要保持和善、面帶微笑就好。總之,表情要親切。」

「我喜歡這個想法!」史帝芬兩手一拍,熱切地說,「大家聽好,這很簡單:得知你們的顧客名字,然後在協助顧客時稱呼他們的名字;聊一些銷售以外的話題,試著建立一點連結;然後只要面帶微笑,把注意力放在顧客身上。我知道你們每個人今天都做得到,對吧?不如這樣,看看你們能不能維持一週!」一些人點頭表示贊同。史帝芬見狀,宣布會議結束,大家各自回到銷售樓層,開始一天的工作。

史帝芬願意採納凱希的建議,讓她大受鼓舞。每次只要一傳出精明消費公司即將開店的消息,凱希就會聽到同事表示想去那裡應徵。她希望今天早上史帝芬呼籲行動的正面訴求能改變他們的想法。與其考慮辭職,或許每個人開始思考留住顧客的方法,並在富格森創造更快樂的工作環境。

凱希把名牌別在衣服上,從休息室往賣場走去。

她心想:「哈特利教授希望我們把學到的概念運用在工作上。今天早上已經奏效一次,所以我猜我應該一整天都嘗試,看看是否如他所說會有所改變。」
〈本文摘自全書 李幸臻 整理〉

作者:
肯‧布蘭佳 Ken Blanchard

布蘭佳公司的心靈領袖與董事會主席,著有多本暢銷書─包括轟動一時的國際暢銷書《一分鐘經理人》,以及銷售量驚人的企業暢銷書《狂熱粉絲》和《共好!》─以超過二十五種語言的譯本,締造了總銷量超過一千兩百萬冊的佳績

凱西‧柯夫 Kathy Cuff
布蘭佳公司的資深顧問合夥人,同時也是傳奇式服務課程的共同作者。。凱西是一位十分受歡迎、熱情的企業講師顧問,她同時也在世界各地為企業演講。

薇琪‧荷賽Vicki Halsey
布蘭佳公司應用學習部門的副總裁,同時也是傳奇式服務課程的共同作者。薇琪是世界知名講師、顧問、激勵大師以及特邀講者。

書名:ICARE!傳奇式服務,讓你的顧客愛死你:肯‧布蘭佳大師的銷售祕訣

出版:遠流出版

要管理的不是「人」,而是工作與時間

  • 要管理的不是「人」,而是工作與時間
  • 要管理的不是「人」,而是工作與時間

要管理的不是「人」,而是工作與時間

12

你是不是覺得,在會議上越多話越好呢?果真如此,請即刻改變這種態度。那只是偷竊參加者時間的犯罪行為。

正因為管理「人」,才會引發反彈

只要談到「Management」,大家往往會聯想到「人」的管理。但是,那是很大的誤解。

執行老闆方針,意謂迅速完成「工作」。誰去負責不是問題。換言之,主管所管理的自始至終都是「工作」,根本不是「人」。一旦弄錯這一點,就會導致與部下間無謂的情感摩擦。

當你斥責部下時,請仔細思考看看。

斥責時的原理原則,是對「事」不對「人」。斥責的目的,並非矯正部下個性,這完全只是為了流暢執行老闆方針所進行的路線修正。因此,你只要針對員工做「事」的內容或品質,指出具體事實即可。

例如,你明明指示「以綠色筆畫出業績表」,部下卻使用黃色筆。此時,你只要斥責:「要是沒有綠色筆,請事先報告。不可以自作主張。」如此一來,對方就沒有反駁的餘地。而且,由於指責之處具體明確,對方很明白哪裡需要改過,只要修正那一點後,雙方又能毫無芥蒂地共事相處。

如果在同樣情況下,斥責的是「人」又會怎麼樣呢?那麼斥責的內容就會變成:「你怎麼會這麼隨便?」部下會覺得自己的個性遭受批評。如此一來,自然萌生反感,認為:「什麼叫『隨便』啊?明明是你自己說明得不清不楚吧!」

一旦罵人,那麼表達的方式無論如何就會開始變得抽象。「隨便」這種表達方式就很不具體。對方若堅持「我很拚命在做了」,那麼一切就都免談了。屆時,不但無法理解到底哪裡應該改善,心裡也會留下情緒疙瘩。

斥責部下時,特別需要謹慎以對。平常相處融洽,結果因為一時的措詞失誤,導致關係急速惡化的例子並不罕見。

特別是最近年輕人不習慣遭受斥責,輕微提醒就可能造成對方拒絕上班。

不習慣被罵的人,也不習慣罵人。這種世代的人不僅是在一般員工,就連主管中也逐漸增加。如此一來,雙方都不知道該如何是好,只能眼睜睜看著問題擴大。首先,你自己必須先做到有技巧的斥責。那麼,在你手下成長的部下有朝一日當上主管時,也能像你一樣做到有技巧的斥責,這才是理想狀態。

管理工作的鐵則就是「透明化」

在「工作」管理層面,重要的是將你部門的工作「透明化」。是誰?在做什麼?正如何進行?明天該做些什麼?必須事先讓這些資訊一目了然,任誰看都覺得一清二楚。換言之,就是避免「工作屬人化」(只有一個人知道如何處理)。

你是不是會「給A做這種工作」、「這任務交給B」,像這樣「因人派事」呢?你以為這是「適才適所」,卻會加速工作屬人化。如此一來,每種工作沒多久都會各自黑箱化。少了A,沒有人會做那個業務。要是部門中隨處可見這種情況,就根本做不到「工作管理」。

一般公司基於「因為那個人是優秀的業務負責人」、「他擁有深厚的會計經驗」等,會讓同一名員工持續做相同工作。此舉或許的確能讓員工在各自崗位上發揮專長,也省去工作交接或新手教育的麻煩。

但是,那其實是非常危險的做法。工作一旦黑箱化,假設工作方法出問題,周遭也不會察覺,當事人更無法成長。最嚴重的問題是,只要該名員工辭職,公司就會承受重大打擊。所以如果你身為主管,就必須在被賦予的權限中,考量如何「因事派人」。

本公司會頻繁調動員工。其中隱含的意義是「利用各式各樣的業務,培育員工」,事實上也是防止工作屬人化的一種機制。因為,我們要避免某一業務由特定員工全攬在身上,要讓「工作的運作是每個人都看得見的」。

本公司「因事派人」的代表例子是總務課。本公司同仁,連同計時或兼差工作人員在內約有六百五十人,總務課的人員卻唯有井本健課長一人。

目前的總務工作已經高度IT化,只要透過公司內網絡,每個人都能自行處理如出差費用的結算或名片下訂之類的簡單事項。所以總務課一個人負責就夠了。總務工作對於一家公司而言是不可或缺的,但是這項業務本身並不能創造直接利潤。就此意義而言,總務只須一人負責,對本公司而言是一大好處。

總務只有一人,要是井本出了什麼事,怎麼辦?不用擔心。總務負責人每年都會更替,總務課長任何一天休息,公司內到處都是有經驗的人來幫忙打理相關業務。

本公司總務課的例子或許有些極端,然而不論哪家公司、哪個部或課,原理原則都一樣。對於主管而言,注意部下是否陷在特定業務中,工作透明化讓所有人都能一目了然,都是非常重要的任務。

「鑽研此道三十年」之類的世界適用於傳統工藝的工匠師傅,對於公司而言完全沒必要。

設定嚴格期限,就能提升技能

有很多人也對「時間」管理存在誤解。

其中的代表性想法就是「工作必須花時間精雕細琢,才能提升品質」。你要是也這麼認為,必須立即更正才行。工作品質不會與花費時間成正比。

工作者的能力才能決定工作品質。乘法邏輯在此並不適用。

擁有技能1的人,就算花費時間10,工作品質也不會變成1×10=10。很遺憾的,1還是會維持1,絕對比不過技能5的人。

為了完成作品,長時間投入直到自己滿意為止,這是藝術家的工作。公司的工作,它的性質完全不同,耗費時間的長短也與成果大小毫無關係,決定的關鍵只在於本人的能力。

同樣的工作,花較少時間反而能提升技能。

要是晚上七點有個絕對無法改期的約會,你會怎麼做?再晚也想在六點半,不,是六點下班,而整天拚命工作吧。中午不吃飯也不在乎,或許還會有平常三小時才做得完的工作,兩小時就解決的奇蹟出現。這是很明顯的技能提升。因為努力想要縮短時間,而促使能力提升。

基於「部下會很辛苦」,而訂出寬鬆期限的上司,不論看來有多麼體貼部下,其實是完全誤判情勢,這種上司的手底下無法培育出人才。畢竟,上司本人應該都已經停止成長了。要求越嚴格,部下就更能茁壯成長。讓他們陷入安逸,就等於扼殺了他們本應成長的可能之苗。

「太嚴格,人會不會就被嚇跑了呢」,你或許會有這樣的憂慮。請放心。不正當的對待另當別論,若你所做的都是為了讓本人成長,那就不需要感到不安。會走的,反正都只是些層次低的人。沒多久,就會有比他們更優秀的員工進公司。

想在短時間內完工的秘訣在於「訂出結束時間」,如上述有約的情況,一旦決定「六點要離開公司」,就能預估過程中時間的運用方法。如果時間感覺上很吃緊,可以擠出午餐時間工作,也可以從手上工作找出能挪到明天再做,或交給部下做也沒問題的工作等,自然而然能想出各種好點子。

我對於時間的運用非常嚴格。不論做什麼,總會像「○○到○點之前完成」、「╳╳到╳點要結束」,訂出結束時間。就算最後沒做完,只要時間一到,就會毫不留戀地結束手上工作。接著,換另一項工作。

一旦決定終點,就能自動設定出起跑後的路徑。什麼時候開始著手、要用什麼做法,這一切都會隨之決定好。只要在此範圍中,竭盡所能去做即可。若能明白這個原理原則,那麼花在工作的時間應該就能逐漸縮短,外界對你的評價也會隨之節節高升。

規定長舌員工付罰金

「善用時間」是身為社會一分子的最低基本條件。我一年舉辦一百八十次以上的研習會與演講,每場全都準時結束。如果演講沒完沒了地延長下去,不但會給與會者添麻煩,最重要的是我自己也很難計畫下個行程。

有些人眼見氣氛熱烈,就會忍不住說東說西地滔滔不絕。這樣子看來親切,卻是大錯特錯。無論如何都想要傳達的內容,開宗明義就應該要先說清楚。就是因為沒有好好擬定順序,才會變成這種情況。

身為公司的員工,不論任何職務都可能被要求面臨完全相同的情況──那就是會議。你是不是覺得,在會議上越多話越好呢?果真如此,請即刻改變這種態度。那只是偷竊參加者時間的犯罪行為。

在「武藏野」中,會議時間的相關規定極度嚴格。一個人的發言時間,原則上五至十分鐘。我們有人負責計時,時間一到就必須停止發言。要是自己的時間到了,還延長發言,為了懲罰當事人剝奪其他人的時間,要付一千圓(約新臺幣三百元)罰金(這筆錢會充當員工旅遊基金)。

自從引進這種做法後,員工都會在會議之前充分準備。

長舌員工感覺上好像很熱心,實際上卻讓人很想對他說:「搞不清楚狀況也該有個分寸。」不考慮報告內容的重要性,沒完沒了地喋喋不休,可說是最嚴重的「怠忽職守」。所以開會時,你必須先列出必要話題的優先順序後再來做發表。

常言道「以一知萬」。一家公司的會議如果拖拖拉拉,業務的所有部分同樣也會充斥著白費工夫。工作品質與時間沒有關係。會議本身甚至不算工作。會議時間拖越久,執行的時間就拖越晚,最後也只能望著競爭對手的背影黯然興嘆了。

藉由「捨棄」,加速動作

看看主管對部下下達的指令,大概會發現一個共通點,那就是指令往往都是「去做這個」,而不是「別再做這個了」。所以,公司內部就會持續累積不必要的工作。

部下當然無法自作主張,決定「收手」。儘管內心覺得「這還真是浪費時間」,在接獲指令前都無法收手。這當然是上司的責任。所以,你的部門若存在能收手、捨棄的工作,就必須基於長官權限,盡量下達指令。

你公司的倉庫中,應該儲存著大量沒有也無妨的物品吧。請立即處理掉。你是否覺得「或許有一天能賣掉」?那是不可能的。以現實情況而言,就是因為賣不掉才會堆在那裡。以壯士斷腕的決心全都捨棄後,倉庫管理的效率就能立即提升,收益性也能隨之提升。捨棄所帶來的「獲得」,遠大於捨棄所帶來的「損失」。

在工作方面,員工即便突然被要求「無謂的事就別再做了」,一時之間也跟不上這種變化。所以比較實際的做法,是先從簡單事項開始,讓他們慢慢習慣。

例如,試著訂出「桌上不能放東西」的規定。那麼,部下就必須將物品放進抽屜裡。但是抽屜的空間有限,最後勢必要開始捨棄某些東西。

捨棄工作時,要先考量必要程度,從感覺最沒必要的開始著手。這部分重要的是,實際捨棄後才能瞭解,不做這個工作也不會有問題。這樣的發現,可以直接運用於工作中。設定優先順序,不做也行的事就此收手。重複上述過程,就能更加提高工作效率。本人樂於工作,成果隨之提升。其中的卓越效果,不讓部下體驗看看,是絕對無法瞭解的。

出社會的日子一久,大家都曾經歷過同事或部下辭職,工作因此增加的痛苦吧。這種時候多會期待新人趕緊進來,但是這樣永遠都無法提升工作效率。請考量如何以現有人力處理並消化手上工作。

公司中絕對存在已經迂腐化、沒必要的工作。極早發現這種工作,別再繼續投入,是主管的重要工作。

如果不停止做些什麼,就無法迎接新事物。要是做不到這一點,慢慢地也就無法再因應每天劇烈變化的市場環境與顧客需求了。

只要工作容易,「超脫常理」也無妨

公司中正確的事情,就是「提升業績」。為此,必須打造出一個容易工作的環境。只要能讓工作有效率,做些異於社會常理的事也完全沒關係。

例如,行程管理。許多公司都會根據月曆,以月為單位考慮事物。會計報告制度就是如此,所以無論如何都會受到這種觀念影響吧。

然而事實上,沒有任何公司會以月為單位工作,一定都是以週為單位。「週一與週五要開會」,像這樣根據一週的不同日子分配工作。特別是例行公事更是如此。

想法以月為單位,行動卻以週為單位,再怎麼樣都會產生分歧。何況月又分成大月與小月,每四年又有一次閏年。最多會有三天的差距。就業務層面而言,那是無法忽視的差距。針對這方面,將觀念調整成「週單位」不是更有效率嗎?我是這麼想的。

所以在「武藏野」,行程安排都以週為基準。我們以四週為一個循環,每週按照順序從A標註到D,像「A週的週一做○○」、「B週的週三做╳╳」,據此分配工作。

例行公事不論是明年或後年,都以相同模式擬妥預定計畫。要是碰到國定假日,就往前後挪動。如此一來,就無須再為規畫行程傷透腦筋了。

長期以來抱持疑問的事物,只要稍微停下腳步、改變想法,就能發現很大的改善空間。不論面對任何事物,都別認為是「理所當然」,必須持續追尋更好的工作方法。

〈本文選自全書 李幸臻 整理〉

作者:
小山昇

著有多本暢銷書,包括《為什麼部下這麼討厭你?》(平安即將出版)、《小山昇的失敗學》、《一大早做清掃,就能幫公司賺大錢!》、《想賺錢,就少不了女性力》、《幫助企業永續經營的最強員工培育法》等。

書名:為什麼老闆不選你當主管?

 


出版:平安文化